menu

Entrevista a Antonio Núñez Martín


Experto en liderazgo y asesoramiento en alta dirección.

“Los ciudadanos reclamamos un liderazgo político que escuche y esté mucho más cerca de los problemas reales de la sociedad”

Por Ignacio Martín Granados, @imgranados Director de La Revista de ACOP

Antonio Núñez @anunezmartin es socio de Parangon Partners, donde se dedica fundamentalmente al asesoramiento de alta dirección, consejos de administración y búsqueda de directivos.

Durante diez años dirigió varios departamentos en el IESE Business School (Programas Abiertos, Programas In Company y Programas Especiales) trabajando con un gran número de directivos y con las principales compañías nacionales e internacionales; y fue el creador y director del Center for Public Leadership and Government. Su experiencia en Gestión Pública ha sido desarrollada en su posición como Director de Políticas Sociales del Gabinete del Presidente del Gobierno de España (2012-2014). Asimismo, ha ejercido como emprendedor social en la creación y consolidación de la ONG Cooperación internacional en más de 12 países.

Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por CUNEF, MBA por el IESE Business School, Master in Public Administration por la Harvard Kennedy School of Government y Doctor por la Universidad Rey Juan Carlos con la Tesis publicada sobre El nuevo directivo público. Claves de Liderazgo para la Gestión Pública (2012).

Es profesor, conferenciante y colaborador habitual de prensa, radio y televisión. Presidente de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School en España y miembro de varios Consejos de Administración empresariales, Consejos Editoriales de prensa y Juntas de Fundaciones y ONGs.

En 2012 publicó el libro Claves de gestión para el nuevo directivo público y su aplicación al liderazgo empresarial y recientemente ha visto la luz su tercera obra El líder frente al espejo. Claves para la alta dirección.

En su último libro, “El líder frente al espejo”, a partir de más de 70 entrevistas con presidentes y consejeros delegados de empresas relevantes trata de definir la esencia de un concepto muy manido y del que todo el mundo habla, pero ¿en qué consiste el liderazgo?

Aunque el libro no es teórico, sino escrito en clave personal con las reflexiones de cientos de altos directivos, podemos decir que hay muchas definiciones. Pero a mí me gusta mucho la que dice que “el líder es capaz de alinear a toda la organización alrededor de un objetivo compartido”. Esta reúne alguna de las cualidades que presento en el libro: visión estratégica, capacidad de motivar y valores.

Como socio de una empresa de headhunters, ¿cuáles serían las características, competencias y habilidades principales que debe reunir el líder del siglo XXI? ¿Existe el líder perfecto?

El libro lo vertebro alrededor de diez capítulos que recogen las diez cualidades que definirían en mi opinión este “líder ideal”: visión estratégica, capacidad de motivar, orientación a resultados, ejemplaridad y valores, curiosidad apasionada, innovación, flexibilidad y adaptación al cambio, gestión de la adversidad, foco y comunicación. Estas diez competencias directivas son las que más nos demandan las empresas cuando acuden a una empresa de headhunters como Parangon Partners para pedirnos ayuda en la búsqueda de altos directivos.

Creo que no existe el líder perfecto y, de hecho, una de las cualidades del líder es la humildad para darse cuenta de sus debilidades y áreas de desarrollo y corregirlas.

Una constante de sus obras, y habiendo estado en ambos escenarios, es trasladar paradigmas empresariales a la función pública, ¿qué pueden aprender los directivos de organizaciones privadas y sociales de los gestores públicos y líderes políticos? ¿Y viceversa?

En efecto, como defiendo en mi anterior libro España S.L., soy un gran defensor de la puerta giratoria en el bien entendido de aplicar buenas prácticas de gestión privada como la planificación estratégica, la medición de resultados o la configuración de un buen equipo directivo a la gestión pública. Pero también creo que los buenos líderes públicos deben desarrollar algunas competencias y habilidades directivas, como la negociación, el análisis social o la capacidad de motivación sin incentivos económicos, que pueden aplicarse con éxito en el ámbito privado o social.

Es habitual encontrarse con candidatos que avalan su incipiente carrera política con su éxito como gestores empresariales u hombres de negocios ¿Se puede dirigir una administración pública igual que una empresa?

El entorno es diferente, así como los objetivos y algunos de los criterios de decisión. Pero tienen muchos paralelismos: no solo el proceso de toma de decisiones es similar sino que las principales tareas de los directivos son similares. Hay que tener muy clara la “hoja de ruta”: dónde veo mi organización a medio-largo plazo, gestionar presupuestos y personas, medir eficazmente los resultados, etcétera.

¿Podemos diferenciar una tipología de liderazgo político de otra empresarial?

No lo creo así. De hecho el decálogo del liderazgo que presentó en el libro es aplicable a un líder político o un líder social sin quitar una coma.

Tomando la idea del politólogo Víctor Lapuente del retorno del “líder chamán” (cuya solución a los problemas son los discursos grandilocuentes, populistas y cada vez más ideologizados) y el éxito electoral Donald Trump, Marine Le Pen, Nigel Farage o Rodrigo Duterte ¿cómo se puede hacer frente a este tipo de liderazgos?

Creo que estamos en un momento claro de cambio de paradigmas y por supuesto de la política tradicional. Los ciudadanos reclamamos un liderazgo político que escuche y esté mucho más cerca de los problemas reales de la sociedad.

En su opinión ¿cuáles son las principales amenazas o retos del liderazgo político?

Algunos profesores de Harvard como Steve Jarding y el IESE como José Ramón Pin creamos hace varios años Government Consulting Group. Allí analizamos los cambios y amenazas de los gestores públicos y les ayudamos en acometer estos retos. En nuestra opinión, los tres principales retos de la Nueva Gestión Pública son la planificación estratégica, la evaluación de las políticas públicas y la figura del directivo público como agente del cambio.

Dada su experiencia en programas de liderazgo de gestión pública, ¿qué está fallando para que la clase política tenga tan mala imagen?

En efecto, durante ocho años dirigí el Programa de Liderazgo para la Gestión Publica del IESE donde formamos a cientos de líderes públicos. Luego tuve la oportunidad de estudiar en la Escuela de Gobierno de Harvard (Harvard Kennedy School) donde pude contrastar mi visión con colegas de cincuenta países diferentes. Hay muchas razones para esta mala imagen: algunos ejemplos de malas prácticas, el empeño en no prestigiar la actividad pública destacando líderes que lo están haciendo bien y la falta de escucha real a los ciudadanos.

En los tiempos convulsos que estamos viviendo, donde no hay certezas, ¿faltan líderes que sepan interpretar lo que está sucediendo en nuestras sociedades?

Absolutamente. Estamos asistiendo a un cambio total de la forma de hacer política. La gente de la calle está pidiendo a gritos un cambio y el verdadero líder político será el que sepa escucharlo…y actuar en consecuencia.

Cualidades del “líder ideal”

• Visión estratégica.
• Capacidad de motivar.
• Orientación a resultados.
• Ejemplaridad y valores.
• Curiosidad apasionada.
• Innovación.
• Flexibilidad y adaptación al cambio.
• Gestión de la adversidad.
• Foco.
• Comunicación.

Deje un comentario:

Subir
X
Ir a la barra de herramientas