Considerando a las cinco asociaciones de comunicación política a nivel internacional con más socios, hemos querido destacar la presencia femenina en su cargo más alto, la presidencia de cada una de ellas.

• Asociación de Comunicación Política (ACOP)
• Asociación Latinoamericana de Comunicación Política (ALACOP)
• International Association of Political Consultants (IAPC)
• American Association of Political Consultants (AAPC)
• European Association of Political Consultants (EAPC)

Cabe señalar que IAPC es la asociación más antigua referente a la consultoría política creada en 1968 y ha tenido dos docenas de presidentes, pero solamente una mujer ha ocupado ese cargo. Nancy Tood ejerció como presidenta de la asociación entre 2016 y 2018 convirtiendo a IAPC en la última asociación en elegir a una mujer en este cargo ya que ha tenido que pasar casi un decalustro para que Tood rompa con la “tradición” de 22 hombres como presidentes (4 % mujeres y 96 % hombres); hecho que demuestra la masculinización también en el sector de la consultoría política.

Un año después de la fundación de IAPC y como una nueva edición especializada en ComPol de Estados Unidos, nace AAPC en 1969, la asociación norteamericana para reunir a los consultores demócratas y republicanos con el objetivo de profesionalizar la consultoría política. Phyllis Brotman, Donna Lucas (2000-2002) y Nancy Todd (2002-2004) son las únicas tres mujeres que han ocupado la Presidencia de las 21 personas que han pasado por el cargo (19 % de mujeres y 81 % de hombres). Además, también fueron pioneras en alcanzar este cargo en cualquier asociación de comunicación política alrededor del mundo, así Brotman fue la primera en ocupar la dirección de una asociación de comunicación política a finales del siglo XX, mientras Lucas y Todd inauguraron el siglo XXI con sus presidencias en la IAPC.

Continuando cronológicamente con la fundación de asociaciones de comunicación política encontramos a la EAPC y ALACOP que comparten año de fundación en 1996. Dos nuevas ediciones de la IAPC con el objetivo de dar cobertura a las campañas y la comunicación pública en Europa y Latinoamérica, respectivamente. La EAPC ha tenido una docena de presidentes, pero solamente una mujer ha ocupado ese cargo, Gerlinde Manz-Christ, de Liechtenstein y lo hizo entre 2010 y 2012. Ella ha hecho historia (no tan positiva) ya que es la única mujer en los más de veinte años de EAPC que ha presidido la institución. En el caso de ALACOP, Gil Castillo (2014-2016) y la actual presidenta, Marilú Brajer (2018-2020), son las dos mujeres que han sido elegidas como presidentas de la asociación. Castillo marcó un precedente para su país ya que fue la primera vez que Brasil ocupó la dirección en una asociación de comunicación política de habla hispana.

Aunque siendo la más joven, ACOP es un referente en igualdad en el sector del asociacionismo en comunicación política con el 50 % de mujeres ocupando su Presidencia. María José Canel fue fundadora y la primera presidenta de la organización en 2008, Karen Sanders continuó en 2012 y la actual presidenta, Verónica Fumanal (2019-2022) son los tres nombres que han marcado la histori­a en femenino de la asociación y que la comparten con otros tres presidentes. Así, ACOP se convierte en la asociación con más porcentaje de mujeres en la Presidencia y que ha conseguido esta insignia siendo la agrupación a nivel internacional más joven con solo doce años, desde su fundación.

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Actualmente los gobiernos, a todos los niveles, están surfeando sobre una ola de revolución digital que tiene como principal objetivo poner al ciudadano en el centro para que pueda relacionarse con las instituciones públicas de la manera más eficiente y transparente. ¿De qué se trata dicha revolución? Se ha definido como GovTech y es la utilización de distintas tecnologías conocidas como SMACIT (por sus siglas en inglés: redes sociales, movilidad, analítica de datos, computación en la nube e internet de las cosas), para automatizar completamente las operaciones de las instituciones y utilizar estratégicamente la tecnología de la información para obtener ventajas competitivas en el sector público.

Este artículo aborda tres grandes desafíos de la digitalización del sector público y la importancia de la comunicación política en todo el proceso de cambio. El primer desafío es el escenario necesario para la implantación del GovTech, se trata de conseguir una gobernanza; segundo, la nueva interacción entre gobernantes, administraciones y contribuyentes, que inevitablemente ha cambiado con la inclusión de la tecnología en la vida de la gente; y, por último, pero no menos importante, la formación del personal que trabaja en nuevos puestos de trabajo necesarios para la implantación digital, además, de la formación de los ciudadanos en esta temática.

GovTech es la utilización de distintas tecnologías para automatizar completamente las operaciones de las instituciones públicas

Primer desafío: gobernanza

Uno de los grandes retos del siglo XXI es la colaboración entre el sector público y privado para generar soluciones en los servicios a los ciudadanos. Una zona neutral para esta colaboración es el GovTech ya que es el terreno donde sector público y privado conviven para el desarrollo de productos que mejoren “los servicios públicos (salud, educación, movilidad), la gestión administrativa (registros, toma de decisiones, agilización de procesos), la infraestructura pública (wifi público, drones o sensores para la conectividad en las calles), o a la participación política de la ciudadanía (procesos electorales, toma de decisiones de política pública, comunicación con las instituciones, organización social, etc.)” (Ortiz, 2018). Por ende, el GovTech brinda el escenario perfecto para el desarrollo de la gobernanza (proceso de toma de decisiones y su implementación, o no, donde intervienen diferentes actores, formales e informales de la sociedad de los distintos sectores público, privado y tercer sector).

La colaboración entre ambos sectores es difícil actualmente, sobre todo porque la lógica de las empresas tecnológicas y startups basada en deci siones rápidas, experimentación e interacción con­tinua, choca frontalmente con la lógica del s­ector público donde priman los largos ciclos para la contratación, poca flexibilidad legislativa y la lentitud en la toma de decisiones. A pesar de estos inconvenientes, existen varios casos dignos de mencionar como estudios de éxito que han sabido vencer las barreras impuestas desde hace varios años y que alrededor del mundo se han convertido en ejemplos, incluso, con características que pueden ser replicadas en otros países.

El GovTech brinda el escenario perfecto para el desarrollo de la gobernanza

Lo primero para implementar una cultura de GovTech de relación permanente con el sector privado es tener una estructura con suficiente autonomía para hacerlo. Un ejemplo en este sentido es lo que se ha llamado D9 o los nueve digitales, una red de las naciones más avanzadas del mundo (en este ámbito) con el objetivo compartido de aprovechar la tecnología y nuevas formas de trabajar para mejorar la vida de los ciudadanos. Los D9 son Canadá, Corea del Sur, Estonia, Israel, México, Nueva Zelanda, Portugal, Reino Unido y Uruguay, países que han implementado unidades de transformación digital en el centro de gobierno, con presupuesto y poder político para impulsar y desarrollar una nueva cultura tecnológica en el diseño de servicios (Ortiz, 2018). Curiosamente son los mismos países que resultan pioneros en el ranking del Open Data Barometer ya que rinden cuentas de las decisiones que toman, las políticas que desarrollan y el dinero que se presupuesta y gasta.

Segundo desafío: interacción entre gobierno y ciudadanía

No basta con que exista relación entre las organizaciones del sector público y privado, la cultura de GovTech debe contemplar que cada interacción del ciudadano con las instituciones genere satisfacción en el usuario y confianza en el sector público.

El mejor trámite es el que no hay que hacer; así piensan gran parte de las personas que han padecido una burocracia larga y compleja. Un dato que evidencia la situación de retraso en la tramitación son las 5,4 horas que necesita cualquier ciudadano de Latinoamérica para completar una gestión, cuando además el 25 % de las mismas requieren más de tres viajes a la entidad pública. A esta lentitud se le suma la interacción directa con cargos públicos que aumentan las probabilidades de corrupción en alguna fase de la gestión; por ejemplo, otro dato alarmante es que tres de cada diez latinoamericanos reconocen haber pagado algún tipo de soborno para poder completar un trámite público (Santiso, 2018).

Los D9 han implementado unidades de transformación digital en el centro de gobierno, con presupuesto y poder político para impulsar y desarrollar una nueva cultura tecnológica en el diseño de servicios

Para que la interacción entre gobierno y ciudadanía fluya, primero, las gestiones se deben diseñar según la experiencia de los ciudadanos, adaptándose a sus canales de información y comunicación. Como bien lo especifican los autores del libro El fin del trámite eterno, se requiere de cinco acciones: 1) construir los cimientos del gobierno digital para poner trámites en línea (incluyendo la interoperabilidad, la firma digital, la identidad digital, las notificaciones electrónicas y los pagos electrónicos, entre otros elementos); 2) hacer que el acceso en línea sea fácil para usuarios con distintos niveles de capacidad digital; 3) garantizar que funcionen desde cualquier dispositivo, incluidos los teléfonos celurares; 4) expandir los programas de alfabetización digital y de atención al usuario y 5) ofrecer métodos de pago que no dependan de una cuenta bancaria (por ejemplo, pagos a través de teléfonos móviles).

Uno de los requerimientos para simplificar las gestiones que realizan los ciudadanos en las instituciones públicas, es recopilar la información de diferentes entidades públicas para que no sea el ciudadano quien tenga que, constantemente, proporcionar datos que deberían compartirse entre instituciones públicas. Al igual que la información de los ciudadanos debe estar interconectada, la gestión de requerimientos y reclamos también; es lo que se llama centrales de atención que brindan personalización de los servicios y, a su vez, aportan comodidad al contribuyente con la reducción, en tiempo y forma, de los trámites burocráticos. Algunos ejemplos son:

El sistema de centro de llamadas 311 de la Ciudad de Nueva York es un modelo de simplificación en la provisión de servicios, ya que establece un canal único de comunicación entre los ciudadanos y el gobierno local para el tratamiento de toda clase de atención pública de la ciudad. Los operadores del centro de llamadas 311 registran una solicitud o un reclamo, se genera automáticamente una orden de trabajo para el organismo responsable; de esta forma, los neoyorkinos no tienen que pensar en cuál es la agencia o división responsable, el sistema centralizado 311 se hace cargo y deriva la solicitud correspondiente. Los ciudadanos se pueden poner en contacto mediante una llamada telefónica, mensajes de texto, correo electrónico y redes sociales; y, pueden darle seguimiento en línea del progreso de su solicitud.

Uno de los requerimientos para simplificar las gestiones que realizan los ciudadanos en las instituciones públicas, es la interconectividad: recopilar la información de diferentes entidades públicas

Otro caso de éxito en la simplificación de la atención pública y voluntad política de innovación en la administración es Minwon24, un portal de servicios públicos en línea del Gobierno de Corea del Sur que ofrece a sus ciudadanos servicios electrónicos 24 horas, todos los días de la semana. Se expiden certificados, licencias de conducir, transacciones bancarias, pago de impuestos, pago de servicios educativos, procesos de contratación de personal, entre otros, alcanzando los 43 tipos de documentos y cerca de 3.000 tipos de servicios disponibles “cuando y donde sea” para mejorar el acceso y la comodidad de los servicios públicos y disminuir los gastos. Las principales amenazas que tuvo que vencer la plataforma Minwon24 fueron la simplificación de los trámites y la integración de la información dispersa de cada una de las entidades gubernamentales (no siempre aliadas al cambio), en una sola ubicación. Casos parecidos los encontramos en Australia y Canadá con el Centrelink y Service Canada respectivamente y en América Latina los avances de Chile, Colombia, Brasil y México.

Tercer desafío: formación en tecnología

Por otra parte, si la tecnología va a ser el centro de la gestión pública, quienes gestionan e implementan las políticas públicas relacionadas con la tecnología deben tener conocimientos en diseño y desarrollo digital, mientras que los expertos en tecnologías como la inteligencia artificial, manejo de drones o el blockchain tienen que ser parte de los cuerpos administrativos del Estado, o por lo menos, tienen que colaborar con ellos. Por ejemplo, en el plan de actuaciones de prevención y lucha contra los incendios forestales del Gobierno de España. A este proyecto se han destinado cuatro vehículos aéreos no tripulados (RPAS), conocidos como drones, entre las 73 aeronaves; su objetivo es vigilar en la noche ya que mientras que el resto de la flota (helicópteros, aviones y avionetas) no pueden volar una vez puesto el sol por motivos de seguridad, los drones pueden servir de “ojos en la oscuridad” y, además, cuestan 80 veces menos que un helicóptero. Sin embargo, para la implementación de esta decisión, se necesitan personas que conozcan el manejo de drones, la tecnología aplicada a la geografía de las zonas a vigilar y, obviamente, del mantenimiento de estas herramientas.

Dada la urgencia y dimensión de este desafío son necesarias estrategias integrales que aprovechen las innovaciones que están surgiendo en la oferta de formación, desde los cursos masivos (MOOCs) hasta el uso de realidad virtual y aumentada para entrenamiento técnico, pasando por una oferta de cursos que ayudan a la actualización y adquisición de habilidades en la fuerza laboral provistos por nuevos actores como Udacity, L’Ecole 42 o General Assembly, sin olvidarnos de que la formación universitaria no debe permanecer al margen de estas transformaciones; de hecho, la oferta de formación en GovTech empieza a ser demandada con muy poca oferta.

Como parte de la formación es interna y otra externa, hay que contar con talento en innovación y tecnología en el gobierno. Pero también se deben considerar las brechas de conectividad, alfabetización digital e inclusión financiera, entre otras, que obligan al sector público a avanzar un poco más lento porque hay que dedicar tiempo a formar a los ciudadanos. La primera medida es facilitar el acceso a los trámites digitales, tal y como se mencionó anteriormente, mediante la expansión de programas de alfabetización digital (incluida la enseñanza básica de competencias y capacitación en el uso de servicios digitales en puntos de atención presencial) y la atención al usuario (por ejemplo, a través de chatbots digitales).

Facilitar el acceso a los trámites digitales mediante la expansión de programas de alfabetización digital y de atención al usuario

La comunicación política en el GovTech

El principal reto es conseguir, de manera real y efectiva, que la administración mejore el nivel de servicio a la ciudadanía y eleve su calidad de vida a través de la tecnología. La comunicación jugará un papel decisivo en esta cuestión, ya que la situación plantea un desafío importante (presenta riesgos e inseguridad), además de suponer una gran oportunidad. Por ello, cómo se expliquen los proyectos, su implementación y la participación de la ciudadanía en esta revolución tecnológica de la gestión pública determinará quiénes fracasen o acierten en su intento de liderar el cambio. Los que finalmente acierten tendrán la responsabilidad de ejecutarlo correctamente, ante una ciudadanía expectante por la posible mejora, pero escéptica en cuanto a su confianza en la administración.

Los principales riesgos son la seguridad de los entornos y la protección de los ciudadanos. En materia de seguridad preocupan: robos por ciberdelincuencia, ciberterrorismo, y garantía en la comunicación y en la información, entre otros; y en la protección de la ciudadanía: respeto a la intimidad, protección de datos, garantía de uso responsable y adecuado de la información, y defensa de los menores, principalmente. En todos ellos, algunos más y los que surgirán, la administración deberá invertir en estar vigilante y trabajar de forma distinta a la actual. Aun así, estamos ante un desafío importante, ya que los ciudadanos requieren estos servicios, y en muchos casos los necesitan, teniendo en cuenta que desconocemos muchos de los beneficios que se obtendrán en el servicio con una correcta aplicación de las nuevas posibilidades tecnológicas. Esto supone que los gobiernos no deben quedarse atrás con respecto al sector privado, y tampoco al margen de las tendencias colaborativas sobre las que finalmente se ve obligado a legislar.

Ante los riesgos y los desafíos, el Gov­Tech plantea una gran oportunidad, la de recuperar la confianza perdida en la administración pública gracias a las nuevas posibilidades que se presentan. El viejo concepto no va a cambiar, pero sí se puede superar creando uno nuevo basado en la tecnología, gracias a ella se proporciona un servicio de calidad, eficiente y transparente. Para ello, los políticos se enfrentarán a otro gran reto, el de liderar este cambio, que requiere de planteamientos a largo plazo basados en el compromiso y alejados de intereses personales y partidistas, con el objetivo de liderar en el sector público la transformación que vivimos, y seguiremos viviendo, con el desarrollo tecnológico. Estamos ante la oportunidad de volver a elevar el debate político, de recuperar el marco intelectual en la gobernanza y discutir temas de verdadera importancia, en vez de conflictos artificiales creados para fines personalistas.

Cómo se expliquen los proyectos, su implementación y la participación de la ciudadanía en esta revolución tecnológica de la gestión pública determinará quiénes fracasen o acierten en su intento de liderar el cambio

La herramienta que permitirá, en primer lugar, posibilitar el cambio que el GovTech generará mejorando la calidad de vida de las personas será la comunicación política. ¿Aprovecharán nuestros representantes esta nueva oportunidad?

Bibliografía

Ortiz, I. (15 de noviembre de 2018) “Gov­Tech: Cuando emprendedores y gobiernos se unen para mejorar la vida a los ciudadanos» [Blog Post]. Gobernarte. Recuperado de https://blogs.iadb.org/gobernarte/2018/11/15/govtech-cuando-emprendedores-y-gobiernos-se-unen-para-mejorar-la-vida-a-los-ciudadanos/

Santiso, C. (29 de agosto de 2018) “La nueva economía de los datos: El gobierno digital como política de Estado» [Blog Post]. Gobernarte. Recuperado de https://blogs.iadb.org/gobernarte/2018/08/29/gobierno-digital-como-politica-de-estado/

Roseth, B.; Farias, P.; Porrua, M.; Peña, N.; Reyes, A.; Acevedo, S.; Villalba, H. Estevez, E. y Lejarraga, S. (2018). El fin del trámite eterno: Ciudadanos, burocracia y gobierno digital. Documento electrónico: 10.18235/0001150.

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La mesa redonda contó con la presencia de cuatro reconocidos logógrafos: José María Lasalle, secretario de Estado de la Sociedad de la Información y Agenda Digital de España; Miguel Ángel Simón, quien fuera asesor del Presidente José Luis Rodríguez Zapatero, de los Vicepresidentes Mª Teresa Fernández de la Vega y Alfredo Pérez Rubalcaba y de dos Secretarios Generales del PSOE; Jorge San Miguel, politólogo y asesor de comunicación en el Congreso de los diputados para Ciudadanos, y Luis Juberías, miembro de la Unidad de Análisis Estratégico de Unidos Podemos.

Las intervenciones de los distintos escritores de discursos comenzaron según el orden de partidos de mayor a menor representación parlamentaria, siendo José María Lasalle (PP) el primer ponente en hablar de su experiencia como logógrafo. Lasalle subrayó la importancia de la puesta en común, el intercambio de opiniones y la negociación como claves para crear un buen discurso con el relato adecuado y señaló que la ambición del speechwriter es verse reconocido en la medida en que el político asume el discurso como propio.

Tras la intervención de Lasalle, Miguel Ángel Simón destacó que la elaboración de un discurso conlleva una concentración que el político no tiene y, por ello, aseguraba, es necesario trabajar en equipo y más durante una campaña electoral, y añadió que “no toda la política es comunicación pero toda la buena política necesita una buena comunicación”.

Luis Juberías, por su parte, señaló la necesidad de repensar el modo de comunicar para el espacio social actual en un entorno institucional, argumentando que el lenguaje para el circuito mediático no es igual que el lenguaje para la sociedad, “el objetivo es conectar”.

Quien también destacó las claves de un buen discurso en política fue Jorge San Miguel. Subrayó la importancia de no interponerse entre el discurso y el político y saber dar un paso atrás como profesional cuando la situación lo requiera.

El encuentro finalizó con un turno de preguntas por parte del moderador, David Redoli, en el que los cuatro logógrafos pudieron debatir sobre la figura del escritor de discursos en España y aportar ideas y claves sobre la comunicación política.

Si no pudiste asistir al evento, puedes visualizarlo a través de este enlace.

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