Actualmente los gobiernos, a todos los niveles, están surfeando sobre una ola de revolución digital que tiene como principal objetivo poner al ciudadano en el centro para que pueda relacionarse con las instituciones públicas de la manera más eficiente y transparente. ¿De qué se trata dicha revolución? Se ha definido como GovTech y es la utilización de distintas tecnologías conocidas como SMACIT (por sus siglas en inglés: redes sociales, movilidad, analítica de datos, computación en la nube e internet de las cosas), para automatizar completamente las operaciones de las instituciones y utilizar estratégicamente la tecnología de la información para obtener ventajas competitivas en el sector público.

Este artículo aborda tres grandes desafíos de la digitalización del sector público y la importancia de la comunicación política en todo el proceso de cambio. El primer desafío es el escenario necesario para la implantación del GovTech, se trata de conseguir una gobernanza; segundo, la nueva interacción entre gobernantes, administraciones y contribuyentes, que inevitablemente ha cambiado con la inclusión de la tecnología en la vida de la gente; y, por último, pero no menos importante, la formación del personal que trabaja en nuevos puestos de trabajo necesarios para la implantación digital, además, de la formación de los ciudadanos en esta temática.

GovTech es la utilización de distintas tecnologías para automatizar completamente las operaciones de las instituciones públicas

Primer desafío: gobernanza

Uno de los grandes retos del siglo XXI es la colaboración entre el sector público y privado para generar soluciones en los servicios a los ciudadanos. Una zona neutral para esta colaboración es el GovTech ya que es el terreno donde sector público y privado conviven para el desarrollo de productos que mejoren “los servicios públicos (salud, educación, movilidad), la gestión administrativa (registros, toma de decisiones, agilización de procesos), la infraestructura pública (wifi público, drones o sensores para la conectividad en las calles), o a la participación política de la ciudadanía (procesos electorales, toma de decisiones de política pública, comunicación con las instituciones, organización social, etc.)” (Ortiz, 2018). Por ende, el GovTech brinda el escenario perfecto para el desarrollo de la gobernanza (proceso de toma de decisiones y su implementación, o no, donde intervienen diferentes actores, formales e informales de la sociedad de los distintos sectores público, privado y tercer sector).

La colaboración entre ambos sectores es difícil actualmente, sobre todo porque la lógica de las empresas tecnológicas y startups basada en deci siones rápidas, experimentación e interacción con­tinua, choca frontalmente con la lógica del s­ector público donde priman los largos ciclos para la contratación, poca flexibilidad legislativa y la lentitud en la toma de decisiones. A pesar de estos inconvenientes, existen varios casos dignos de mencionar como estudios de éxito que han sabido vencer las barreras impuestas desde hace varios años y que alrededor del mundo se han convertido en ejemplos, incluso, con características que pueden ser replicadas en otros países.

El GovTech brinda el escenario perfecto para el desarrollo de la gobernanza

Lo primero para implementar una cultura de GovTech de relación permanente con el sector privado es tener una estructura con suficiente autonomía para hacerlo. Un ejemplo en este sentido es lo que se ha llamado D9 o los nueve digitales, una red de las naciones más avanzadas del mundo (en este ámbito) con el objetivo compartido de aprovechar la tecnología y nuevas formas de trabajar para mejorar la vida de los ciudadanos. Los D9 son Canadá, Corea del Sur, Estonia, Israel, México, Nueva Zelanda, Portugal, Reino Unido y Uruguay, países que han implementado unidades de transformación digital en el centro de gobierno, con presupuesto y poder político para impulsar y desarrollar una nueva cultura tecnológica en el diseño de servicios (Ortiz, 2018). Curiosamente son los mismos países que resultan pioneros en el ranking del Open Data Barometer ya que rinden cuentas de las decisiones que toman, las políticas que desarrollan y el dinero que se presupuesta y gasta.

Segundo desafío: interacción entre gobierno y ciudadanía

No basta con que exista relación entre las organizaciones del sector público y privado, la cultura de GovTech debe contemplar que cada interacción del ciudadano con las instituciones genere satisfacción en el usuario y confianza en el sector público.

El mejor trámite es el que no hay que hacer; así piensan gran parte de las personas que han padecido una burocracia larga y compleja. Un dato que evidencia la situación de retraso en la tramitación son las 5,4 horas que necesita cualquier ciudadano de Latinoamérica para completar una gestión, cuando además el 25 % de las mismas requieren más de tres viajes a la entidad pública. A esta lentitud se le suma la interacción directa con cargos públicos que aumentan las probabilidades de corrupción en alguna fase de la gestión; por ejemplo, otro dato alarmante es que tres de cada diez latinoamericanos reconocen haber pagado algún tipo de soborno para poder completar un trámite público (Santiso, 2018).

Los D9 han implementado unidades de transformación digital en el centro de gobierno, con presupuesto y poder político para impulsar y desarrollar una nueva cultura tecnológica en el diseño de servicios

Para que la interacción entre gobierno y ciudadanía fluya, primero, las gestiones se deben diseñar según la experiencia de los ciudadanos, adaptándose a sus canales de información y comunicación. Como bien lo especifican los autores del libro El fin del trámite eterno, se requiere de cinco acciones: 1) construir los cimientos del gobierno digital para poner trámites en línea (incluyendo la interoperabilidad, la firma digital, la identidad digital, las notificaciones electrónicas y los pagos electrónicos, entre otros elementos); 2) hacer que el acceso en línea sea fácil para usuarios con distintos niveles de capacidad digital; 3) garantizar que funcionen desde cualquier dispositivo, incluidos los teléfonos celurares; 4) expandir los programas de alfabetización digital y de atención al usuario y 5) ofrecer métodos de pago que no dependan de una cuenta bancaria (por ejemplo, pagos a través de teléfonos móviles).

Uno de los requerimientos para simplificar las gestiones que realizan los ciudadanos en las instituciones públicas, es recopilar la información de diferentes entidades públicas para que no sea el ciudadano quien tenga que, constantemente, proporcionar datos que deberían compartirse entre instituciones públicas. Al igual que la información de los ciudadanos debe estar interconectada, la gestión de requerimientos y reclamos también; es lo que se llama centrales de atención que brindan personalización de los servicios y, a su vez, aportan comodidad al contribuyente con la reducción, en tiempo y forma, de los trámites burocráticos. Algunos ejemplos son:

El sistema de centro de llamadas 311 de la Ciudad de Nueva York es un modelo de simplificación en la provisión de servicios, ya que establece un canal único de comunicación entre los ciudadanos y el gobierno local para el tratamiento de toda clase de atención pública de la ciudad. Los operadores del centro de llamadas 311 registran una solicitud o un reclamo, se genera automáticamente una orden de trabajo para el organismo responsable; de esta forma, los neoyorkinos no tienen que pensar en cuál es la agencia o división responsable, el sistema centralizado 311 se hace cargo y deriva la solicitud correspondiente. Los ciudadanos se pueden poner en contacto mediante una llamada telefónica, mensajes de texto, correo electrónico y redes sociales; y, pueden darle seguimiento en línea del progreso de su solicitud.

Uno de los requerimientos para simplificar las gestiones que realizan los ciudadanos en las instituciones públicas, es la interconectividad: recopilar la información de diferentes entidades públicas

Otro caso de éxito en la simplificación de la atención pública y voluntad política de innovación en la administración es Minwon24, un portal de servicios públicos en línea del Gobierno de Corea del Sur que ofrece a sus ciudadanos servicios electrónicos 24 horas, todos los días de la semana. Se expiden certificados, licencias de conducir, transacciones bancarias, pago de impuestos, pago de servicios educativos, procesos de contratación de personal, entre otros, alcanzando los 43 tipos de documentos y cerca de 3.000 tipos de servicios disponibles “cuando y donde sea” para mejorar el acceso y la comodidad de los servicios públicos y disminuir los gastos. Las principales amenazas que tuvo que vencer la plataforma Minwon24 fueron la simplificación de los trámites y la integración de la información dispersa de cada una de las entidades gubernamentales (no siempre aliadas al cambio), en una sola ubicación. Casos parecidos los encontramos en Australia y Canadá con el Centrelink y Service Canada respectivamente y en América Latina los avances de Chile, Colombia, Brasil y México.

Tercer desafío: formación en tecnología

Por otra parte, si la tecnología va a ser el centro de la gestión pública, quienes gestionan e implementan las políticas públicas relacionadas con la tecnología deben tener conocimientos en diseño y desarrollo digital, mientras que los expertos en tecnologías como la inteligencia artificial, manejo de drones o el blockchain tienen que ser parte de los cuerpos administrativos del Estado, o por lo menos, tienen que colaborar con ellos. Por ejemplo, en el plan de actuaciones de prevención y lucha contra los incendios forestales del Gobierno de España. A este proyecto se han destinado cuatro vehículos aéreos no tripulados (RPAS), conocidos como drones, entre las 73 aeronaves; su objetivo es vigilar en la noche ya que mientras que el resto de la flota (helicópteros, aviones y avionetas) no pueden volar una vez puesto el sol por motivos de seguridad, los drones pueden servir de “ojos en la oscuridad” y, además, cuestan 80 veces menos que un helicóptero. Sin embargo, para la implementación de esta decisión, se necesitan personas que conozcan el manejo de drones, la tecnología aplicada a la geografía de las zonas a vigilar y, obviamente, del mantenimiento de estas herramientas.

Dada la urgencia y dimensión de este desafío son necesarias estrategias integrales que aprovechen las innovaciones que están surgiendo en la oferta de formación, desde los cursos masivos (MOOCs) hasta el uso de realidad virtual y aumentada para entrenamiento técnico, pasando por una oferta de cursos que ayudan a la actualización y adquisición de habilidades en la fuerza laboral provistos por nuevos actores como Udacity, L’Ecole 42 o General Assembly, sin olvidarnos de que la formación universitaria no debe permanecer al margen de estas transformaciones; de hecho, la oferta de formación en GovTech empieza a ser demandada con muy poca oferta.

Como parte de la formación es interna y otra externa, hay que contar con talento en innovación y tecnología en el gobierno. Pero también se deben considerar las brechas de conectividad, alfabetización digital e inclusión financiera, entre otras, que obligan al sector público a avanzar un poco más lento porque hay que dedicar tiempo a formar a los ciudadanos. La primera medida es facilitar el acceso a los trámites digitales, tal y como se mencionó anteriormente, mediante la expansión de programas de alfabetización digital (incluida la enseñanza básica de competencias y capacitación en el uso de servicios digitales en puntos de atención presencial) y la atención al usuario (por ejemplo, a través de chatbots digitales).

Facilitar el acceso a los trámites digitales mediante la expansión de programas de alfabetización digital y de atención al usuario

La comunicación política en el GovTech

El principal reto es conseguir, de manera real y efectiva, que la administración mejore el nivel de servicio a la ciudadanía y eleve su calidad de vida a través de la tecnología. La comunicación jugará un papel decisivo en esta cuestión, ya que la situación plantea un desafío importante (presenta riesgos e inseguridad), además de suponer una gran oportunidad. Por ello, cómo se expliquen los proyectos, su implementación y la participación de la ciudadanía en esta revolución tecnológica de la gestión pública determinará quiénes fracasen o acierten en su intento de liderar el cambio. Los que finalmente acierten tendrán la responsabilidad de ejecutarlo correctamente, ante una ciudadanía expectante por la posible mejora, pero escéptica en cuanto a su confianza en la administración.

Los principales riesgos son la seguridad de los entornos y la protección de los ciudadanos. En materia de seguridad preocupan: robos por ciberdelincuencia, ciberterrorismo, y garantía en la comunicación y en la información, entre otros; y en la protección de la ciudadanía: respeto a la intimidad, protección de datos, garantía de uso responsable y adecuado de la información, y defensa de los menores, principalmente. En todos ellos, algunos más y los que surgirán, la administración deberá invertir en estar vigilante y trabajar de forma distinta a la actual. Aun así, estamos ante un desafío importante, ya que los ciudadanos requieren estos servicios, y en muchos casos los necesitan, teniendo en cuenta que desconocemos muchos de los beneficios que se obtendrán en el servicio con una correcta aplicación de las nuevas posibilidades tecnológicas. Esto supone que los gobiernos no deben quedarse atrás con respecto al sector privado, y tampoco al margen de las tendencias colaborativas sobre las que finalmente se ve obligado a legislar.

Ante los riesgos y los desafíos, el Gov­Tech plantea una gran oportunidad, la de recuperar la confianza perdida en la administración pública gracias a las nuevas posibilidades que se presentan. El viejo concepto no va a cambiar, pero sí se puede superar creando uno nuevo basado en la tecnología, gracias a ella se proporciona un servicio de calidad, eficiente y transparente. Para ello, los políticos se enfrentarán a otro gran reto, el de liderar este cambio, que requiere de planteamientos a largo plazo basados en el compromiso y alejados de intereses personales y partidistas, con el objetivo de liderar en el sector público la transformación que vivimos, y seguiremos viviendo, con el desarrollo tecnológico. Estamos ante la oportunidad de volver a elevar el debate político, de recuperar el marco intelectual en la gobernanza y discutir temas de verdadera importancia, en vez de conflictos artificiales creados para fines personalistas.

Cómo se expliquen los proyectos, su implementación y la participación de la ciudadanía en esta revolución tecnológica de la gestión pública determinará quiénes fracasen o acierten en su intento de liderar el cambio

La herramienta que permitirá, en primer lugar, posibilitar el cambio que el GovTech generará mejorando la calidad de vida de las personas será la comunicación política. ¿Aprovecharán nuestros representantes esta nueva oportunidad?

Bibliografía

Ortiz, I. (15 de noviembre de 2018) “Gov­Tech: Cuando emprendedores y gobiernos se unen para mejorar la vida a los ciudadanos» [Blog Post]. Gobernarte. Recuperado de https://blogs.iadb.org/gobernarte/2018/11/15/govtech-cuando-emprendedores-y-gobiernos-se-unen-para-mejorar-la-vida-a-los-ciudadanos/

Santiso, C. (29 de agosto de 2018) “La nueva economía de los datos: El gobierno digital como política de Estado» [Blog Post]. Gobernarte. Recuperado de https://blogs.iadb.org/gobernarte/2018/08/29/gobierno-digital-como-politica-de-estado/

Roseth, B.; Farias, P.; Porrua, M.; Peña, N.; Reyes, A.; Acevedo, S.; Villalba, H. Estevez, E. y Lejarraga, S. (2018). El fin del trámite eterno: Ciudadanos, burocracia y gobierno digital. Documento electrónico: 10.18235/0001150.

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Javier Lesaca, @LesacaJavier

Por José Luis Izaguirre, @jl_izaguirre92 Gabriela Ortega, @gabrielaortegaj

Es autor del libro Armas de seducción masiva: la factoría audiovisual de Estado Islámico para fascinar a la generación millennial. Es investigador visitante en la Escuela de Medios y Asuntos Públicos de la George Washington University en D.C., donde se encuentra investigando la disrupción digital del ISIS en el contexto de las guerras híbridas. Ha colaborado como consultor de comunicación en organismos multilaterales como el Banco Interamericano de Desarrollo, el Banco Mundial, la Comisión Europea o las Naciones Unidas. Fue profesor asociado de la Facultad de Comunicación de la Universidad de Navarra y ha sido durante cuatro años jefe de gabinete del portavoz del Gobierno de Navarra, donde participó en la puesta en marcha del proyecto “Relatos de Plomo”, destinado a recuperar el relato de las víctimas del terrorismo en Navarra. Es licenciado en Periodismo por la Universidad de Navarra y Máster en Estudios Árabes por la Universidad de Georgetown, donde estudió como becario Fulbright. Durante un año estudió árabe en la Universidad Americana de El Cairo, en Egipto. Ha trabajado dos años como investigador del Área Socioeconómica de la Casa Árabe en Madrid y ha colaborado en diversos medios de comunicación como Washington Post, Brookings, El Pais, el suplemento Crónica de El Mundo.

La batalla al terrorismo también se libra en la dialéctica y pasa por ganar el espacio de la comunicación, tal y como usted mismo lo señala en su libro Armas de seducción masiva. La factoria audiovisual de Estado Islámico para fascinar a la generación millennial. En este sentido, empecemos por lo más básico, ¿por qué no utilizar el término Estado Islámico para referirnos a ISIS o Daesh?, ¿o por qué Daesh le resulta tan molesto al grupo yihadista?

El grupo terrorista Daesh tiene un objetivo político muy concreto: construir un Estado en las regiones sunís de Iraq y Siria. Por eso ha forjado la marca de Estado Islámico, porque está buscando ser reconocido como un Estado moderno. El acrónimo ISIS o ISIL hace referencia a las iniciales de Estado Islámico en Iraq y Siria en inglés y el acrónimo Daesh representa las misma iniciales, pero en lengua árabe. Todos estos conceptos tienen el mismo significado y refuerzan el frame del grupo terrorista como Estado. Sin embargo, el concepto Daesh tiene un doble significado en árabe y puede ser entendido como “intolerante”, “semilla de discordia”, o incluso “algo que aplastar”. Por eso se aconseja utilizar siempre este término.

Usted ha estudiado a fondo la estrategia de comunicación y propaganda de Daesh. ¿Cuáles considera que han sido las estrategias comunicativas pioneras que ha realizado este grupo terrorista?

La disrupción digital que Daesh ha realizado en la opinión pública internacional está basada en tres pilares: creación de una elaborada narrativa transmedia; construcción de una red de medios propios y la utilización de ejércitos de bots en las redes sociales para distribuir de manera masiva y segmentada sus contenidos a sus audiencias potenciales. Es la primera vez que se puede describir la utilización combinada de estos tres elementos por parte de un grupo terrorista y las lecciones aprendidas son muy preocupantes. Daesh ha elaborado y distribuido en cuatro años más de 15.000 campañas de comunicación, incluidos 1.500 vídeos de alta calidad. Estas campañas tienen diversidad temática y están adaptadas culturalmente a diferentes audiencias. La verdad es que desde 2014 hasta 2017 Daesh ha comunicado más y mejor que cualquier otro organismo o institución pública.

Las redes sociales han jugado un papel clave en la comunicación de los grupos terroristas, ¿cómo lidiar con esa apertura mundial de la información en el gran mundo de internet y las redes sociales?

Todas las campañas distribuidas por Daesh se han hecho públicas en plataformas digitales y redes sociales públicas a las que ha tenido acceso cualquier ciudadano. Es cierto que las grandes compañías tecnológicas han ido mejorando en los últimos tres en años su capacidad para detectar y eliminar estas campañas, pero aún queda mucho hacer. Las nuevas plataformas de comunicación social tienen que comprender que no son únicamente empresas de tecnología, sino que se han convertido en agentes clave de la gobernanza y la opinión pública y tienen que asumir ese rol con todas las consecuencias.

¿Qué medidas están adoptando plataformas como Facebook, Twitter, YouTube o Google para mermar el éxito narrativo de Daesh y otros grupos terroristas? ¿Son medidas adoptadas como empresas o impuestas gubernamentalmente? ¿Hay una estrategia conjunta?

Como he dicho anteriormente, las grandes empresas de tecnología han realizado motu propio un gran esfuerzo estos últimos años en detectar y eliminar contenidos y grupos extremistas de sus plataformas. Sin embargo, estos esfuerzos aún no son suficientes. Daesh aún es capaz de distribuir una media de dos campañas diarias por las redes sociales y alguno de estos contenidos están disponibles más de 24 horas en la red. En cualquier caso, la lucha contra las estrategias de comunicación online de grupos violentos y extremistas no debe limitarse únicamente a la eliminación de contenidos. Es necesaria una colaboración estable y sistematizada entre empresas privadas, gobiernos y sociedad civil para crear y distribuir narrativas positivas que puedan competir en seducción con las narrativas de los terroristas. Otra área potencial de cooperación entre las empresas privadas y los gobiernos es el de la recopilación de evidencias digitales para la detección y posible enjuiciamiento de individuos que han aparecido en las comunicaciones oficiales distribuidas por Daesh.

La guerra dialéctica pasa por las redes sociales, pero especialmente por los medios de comunicación ¿Cuál es el papel de la prensa frente a los grupos terroristas? ¿Ha estado la prensa a la altura de lo que sucede?

Gran parte de la lucha contra el terrorismo se combate en la opinión pública. Es una guerra de encuadres y los grupos violentos y extremistas son muy conscientes de ello. Daesh ha hecho un gran esfuerzo por presentar el terrorismo con enfoques atractivos, seductores, incluso agradables. Hay un dato realmente inquietante en este sentido. El cincuenta por ciento de los videos donde se muestran ejecuciones están inspirados en los videojuegos y las películas más populares del mercado adolescente. El terrorismo de Daesh ha convertido el terror y los asesinatos en espectáculos audiovisuales atractivos y familiares para sus audiencias. Los medios de comunicación tienen la responsabilidad de revertir esos enfoques y destacar el sufrimiento que causa el terrorismo. Es necesario humanizar a las víctimas, mostrar sus rostros, sus historias, sus nombres y el sufrimiento de los familiares para mostrar cuál es la verdadera cara del terrorismo y el extremismo.

Tal y como usted señala en su libro, la estrategia de comunicación transmedia que mantiene Daesh tiene un antes y un después de los atentados del 13 de noviembre de 2015 en París, ¿por qué?

El ataque terrorista de París fue concebido como un espectáculo audiovisual transmedia. La preparación logística del atentado se realizó teniendo en cuenta la campaña de marketing digital y los productos audiovisuales que se iban a elaborar para socializar el acto terrorista. Daesh difundió 18 videos de alta calidad en los que aparecían veintidós ciudadanos franceses justificando el atentado; dos notas de prensa; dos infografías, artículos en tres revistas; un videoclip musical y entrevistas exclusivas con los responsables del atentado. Todo ello en francés, inglés y árabe. El vídeo en el que Daesh reivindicaba el atetando estaba inspirado en uno de los videojuegos más populares del mercado y mientras se estaba produciendo el ataque, los terroristas pusieron en marcha una campaña en redes sociales donde comparaban el ataque con otro famoso videojuego. Todo estaba pensado para transformar el terror en un espectáculo familiar para sus audiencias.

Nada menos que 35.000 jóvenes occidentales se han visto “seducidos” por la potente maquinaria de propaganda del grupo yihadista. ¿Considera que los Estados están utilizando una estrategia efectiva para combatir esa narrativa de los grupos terroristas? ¿Hay una estrategia conjunta contra Daesh y otros grupos terroristas?

Los Estados no están preparados para las guerras de narrativas contra grupos violentos y extremistas. Es, sin duda, uno de los principales retos que tienen los actuales Estados de derecho. No se trata de hacer contra narrativas, el reto está en contar historias atractivas, transmedia y seductoras que logren generar la simpatía de las nuevas audiencias entorno a los valores del Estado de Derecho y de las instituciones democráticas que lo garantizan. La creación de narrativas de consenso que pongan en valor los logros de la convivencia en democracia debería de ser tratado como una política de Estado. En este sentido, hay que tener en cuenta que Daesh nos ha facilitado enormemente el trabajo de creación de narrativa. Disponemos de una base de datos de 1.500 vídeos que, analizados de forma correcta y sistemática, pueden generar la evidencia científica necesaria para la elaboración de mensajes clave contra este tipo de grupos violentos y extremistas.

Usted afirmó en una entrevista hace menos de un año que “las peores consecuencias del califato digital de Daesh están por llegar”, ¿a qué se refiere con esta afirmación?

Esas declaraciones las realicé el 21 de junio de 2017, dos meses antes del atentado en Barcelona. Lo que quería decir entonces es que la narrativa creada y distribuida por Daesh desde enero de 2014 estaba generando cambios de comportamiento violentos muy extremos y rápidos y que había logrado un nivel de adhesiones muy alto en países de todo el mundo. Quería advertir de que la derrota militar de Daesh en Iraq y Siria no iba a ser suficiente para derrotar a este grupo en el largo plazo. Los terroristas de Daesh sabían que su Califato no era sostenible y que tarde o temprano iban a perder el control sobre el terreno, por eso pusieron tanto interés en ganar la batalla por las mentes y los corazones de millones de jóvenes frustrados en todo el mundo a través de una sofisticada campaña de comunicación y marketing. Si no se combate con firmeza esa estrategia, seguiremos viendo durante muchos años las consecuencias del terror inspirado por el Daesh.

España quedó muy traumatizada después del 11-M y los recientes ataques en Barcelona y Cambrils fueron un duro recordatorio de que existe una amenaza real. ¿Debe España estar preocupada ante más ataques? ¿Tiene España particularmente una estrategia concreta para combatir al terrorismo fundamentalista?

Ese tipo de ataques puede ocurrir en cualquier lugar y en cualquier momento. España no está más amenazada que otros países. De hecho, de acuerdo a la evidencia científica del análisis de los videos de Daesh, España es uno de los países menos amenazados por este grupo terrorista. Sólo en una ocasión este grupo terrorista amenaza de manera directa a España. En cuanto a la estrategia, es muy significativo y positivo el hecho de que la Estrategia de Seguridad Nacional de España elaborada en 2017 incluyera por primera vez una sección entera contemplando la guerra de opinión pública en contextos de guerra híbrida, que es un elemento clave para derrotar a Daesh.

El objetivo de Daesh, ¿sigue siendo una “guerra religiosa”?

No. De hecho, el análisis científico de las campañas de comunicación de Daesh demuestra claramente que Daesh es el grupo yihadista menos islamista de la historia. La temática exclusivamente religiosa apenas tiene presencia en la comunicación de Daesh. Este grupo terrorista sabe que sus audiencias potenciales son hijos de su generación y que la religión no es un elemento fundamental de sus vidas. La narrativa de Daesh está más cerca de las respuestas violentas nihilistas de Bakunin en el siglo XIX.

Otra de las líneas de su investigación y de su profesión se centra en la recuperación del relato de las víctimas del terrorismo, específicamente en el País Vasco, ¿cómo avanza este tema o desde qué enfoque se está abordando esta recuperación histórica?

No hay duda de que el Estado de Derecho logró derrotar a ETA. La presión de las fuerzas y cuerpos de seguridad del Estado y la justicia colocó a este grupo terrorista en una situación insostenible e inoperativa. Sin embargo, tengo muchas dudas de que se esté logrando la derrota verdadera de ETA en el campo de la opinión pública y eso, a largo plazo, puede implicar una derrota para el Estado. Apenas existe una narrativa sistemática y coherente que cuente la victoria del Estado de Derecho frente a ETA y que ponga en valor el verdadero sufrimiento de las víctimas del terrorismo y del conjunto de la sociedad que se vio amenazada y aterrorizada por esta organización terrorista. No existen productos de ficción populares que transmitan de una manera atractiva a las nuevas audiencias episodios clave para la historia reciente de España como la detención de la cúpula de ETA en Bidart; el atentado de Hipercor; la liberación de Ortega Lara; el asesinato de Miguel Ángel Blanco; la persecución y el asesinato de ciudadanos como Joseba Pagazartundua; el atentado de la T4 y la detención de Txeroki; la historia de los 314 asesinatos de ETA sin resolver… Estas historias, entre otras, deben de convertirse en películas de éxito o en series de ficción en plataformas como Netflix, que es donde verdaderamente se está configurando ahora la opinión pública.

Existen cientos de héroes anónimos (ciudadanos y funcionarios) que dieron literalmente su vida y la de sus familias para garantizar la democracia y la libertad en este país, pero son historias que nadie las conoce.

España, a pesar de sus errores, ha sido un ejemplo de lucha contra el terrorismo, pero no lo estamos sabiendo poner en valor y corremos el grave riesgo de que a medio y largo plazo se asiente una narrativa hegemónica donde las víctimas y los verdugos tengan el mismo peso moral o donde ETA y los partidos políticos que la apoyaron sean considerados como los valedores del fin del terrorismo.

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Andoni Aldekoa, Director Gabinete Alcaldía de Bilbao de Ayuntamiento de Bilbao.

El deporte es un elemento que genera marca ciudad. Moviliza a millones de personas en los cinco continentes y ha logrado consolidar una auténtica industria del entretenimiento que factura cifras astronómicas. Firmas y compañías transnacionales unen sus siglas a grandes eventos deportivos, mediante acuerdos de patrocinio e incluso de propiedad, porque son conscientes del retorno positivo que conlleva la inversión realizada. El deporte es hoy un idioma universal, que concita la adhesión de un público fiel y prescriptor, que se transforma en cliente potencial de productos y servicios. Hablamos de un negocio que crece incluso en contextos de crisis, con un mercado aún por explotar en Asia y África, que se rige por criterios profesionales y busca la máxima rentabilidad, no sólo económica sino también emocional para afianzar la identificación con la marca.

Las grandes empresas aspiran a entrar en el mundo del deporte y las ciudades que cuentan con una estrategia de city bran­ding incluyen entre sus objetivos prioritarios captar eventos y competiciones de proyección internacional. Éste es el caso de Bilbao. La ciudad cumple todos los requisitos para acoger citas deportivas y hacerlo, además, en las mejores condiciones. Se trata de una urbe, con un área de influencia de 1.500.000 de personas a 45 minutos en coche, conectada con el mundo a través de un aeropuerto internacional, en el que operan las principales compañías aéreas; la movilidad interna está garantizada por una moderna red de transporte sostenible, que incluye metro y tranvía; las infraestructuras deportivas son valoradas por su excelencia, al igual que su oferta hotelera, una gastronomía reconocida y una completa programación cultural y de ocio.

A todo ello hay que sumar una historia vinculada al deporte y a los valores de entrega, superación, esfuerzo, respeto y tolerancia que representa. En Bilbao, el fútbol es una religión. Con más de 116 años de historia, el Athletic Club destaca por haber mantenido una misma filosofía, que le hace único: jugar únicamente con profesionales nacidos o formados futbolísticamente en Euskadi. Uno de los principales referentes de cohesión de la ciudad y la imagen que exporta al mundo es el “sentimiento Athle­tic”, una fuerza que nace del amor por lo propio, por las raíces, por la identidad, y que cobra forma en la “cantera”. Esta particularidad genera admiración y contribuye a que Bilbao sea conocida y reconocida en el ámbito del deporte. Sin duda alguna, éste es un factor de éxito en el momento de elegir una ciudad como sede de un acontecimiento internacional.

Un evento llama a otro evento y genera así un efecto motor. Bilbao y Bizkaia mantienen un acuerdo estable de colaboración con la National Basketball Association (NBA) y su patrocinador oficial, el banco BBVA, que tiene como razón de ser fomentar la pro­yección internacional de la marca Bilbao-Bizkaia en Estados Unidos y Europa, y poner de manifiesto la capacidad de la ciudad y el territorio para acoger acontecimientos deportivos de relieve. Esta entente ha permitido a Bilbao y Bizkaia, entre otras acciones, estar presente en los Juegos Olímpicos de Londres (2012) con un espacio propio y disputar en octubre de 2013 en la ciudad un partido entre los Philadelphia 76ers y el equipo local, el Bilbao Basket.

La relación con la NBA está en el origen de un evento internacional que afianzará aún más la notoriedad y reputación de Bilbao y Bizkaia como escenario de actividades deportivas. Bilbao acogerá, entre los días 30 de agosto y 4 de septiembre, la fase preliminar de la Copa del Mundo de Baloncesto FIBA 2014. Seis selecciones nacionales, Estados Unidos, Finlandia, Turquía, Nueva Zelanda, República Dominicana y Ucrania, concentrarán en la capital vizcaína la atención de más de 800 millones de personas, que podrán seguir a estos equipos a través de la retransmisión televisiva de quince partidos a más de 160 países. El impacto económico de este evento deportivo superará los 30 millones de euros, atraerá a 22.500 personas, la mitad de ellas procedentes de fuera de Euskadi, congregará a 400 periodistas y facilitará la creación de 314 nuevos em­pleos y el mantenimiento de 581 puestos de trabajo.

Son datos que nos ayudan a poner en valor la importancia que tiene para una ciudad celebrar grandes citas vinculadas al deporte. Los réditos resultan evidentes. La Copa del Mundo de Baloncesto FIBA 2014 ofrece a Bilbao y a Bizkaia una oportunidad única para potenciar su proyección internacional, favorece, al mismo tiempo, el alineamiento con los grupos de in­fluencia locales en un proyecto compartido, pro­mueve nuevas propuestas de negocio y turismo, y genera una conexión emocional positiva en la población local. Acoger un acontecimiento deportivo con dimensión internacional supone el reconocimiento a una política global de ciudad, que incluye organización, seguridad, conectividad, infraestructuras, servicios,….

Ser sede oficial de un evento deportivo es un aval a una trayectoria, a un modo de hacer, a una actitud. Se trata de valores intangibles, pero claves en el momento de tomar una decisión, como son la gobernanza, la fiabilidad, la confiabilidad o la flexibilidad. La ciudad debe estar preparada para ser percibida como una aliada y los grupos de influencia como valedores del proyecto y agentes implicados en el plan de acción.

El alineamiento y el compromiso compartido son fundamentales. Bilbao, Bizkaia y Euskadi caminan juntos en esta dirección. Su próximo reto es ganar la candidatura de Bilbao para acoger la fase previa y un partido de octavos o cuartos de la competición Euro 2020, la primera Eurocopa de fútbol que se celebrará en 12 ciudades en el conjunto de Europa. Sólo una ciudad fuerte y unida puede aspirar a captar eventos deportivos de dimensión internacional, con incidencia en su política de marca.

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