Una nota desde el terreno sobre lo que ocurre cuando una organización tiene que tomar decisiones y nadie está listo para hacerlo
BRUNO CURRÁS PORTELA
Consultor de estrategia y comunicación política. Máster en Comunicación y Marketing Político y CEO de Estudio Vendaval.
Eran casi las once de la noche. En la sede, varias personas rodeaban una mesa intentando resolver una situación que, en condiciones normales, nunca debería haberse producido. No estaban discutiendo un mensaje, ni una estrategia, ni una campaña. Estaban intentando convencer a una concejala para que aceptase ser portavoz municipal.
No quería.
No por razones políticas. No por desacuerdo interno. Por miedo. Un miedo reconocible, incluso razonable: exposición pública, presión, responsabilidad institucional, posibilidad de error. Pero en ese momento ese miedo individual ya no era solo una cuestión personal. Se había convertido en un problema estructural para el propio partido.
El contexto importa para entender la dimensión real de la escena. Se trataba de una agrupación en proceso de reestructuración. Un liderazgo nuevo, sin presencia institucional directa, había asumido la tarea de reorganizar un partido debilitado, con tensiones internas acumuladas y pérdida de rumbo y de confianza.
En ese escenario se produjo una ruptura crítica: el portavoz municipal abandonó el grupo y pasó al grupo mixto. Lo que hasta ese momento era un proceso de reorganización se convirtió, de un día para otro, en una situación de urgencia.
En política local hay decisiones que no admiten demora.
La normativa es clara: sin portavocía, el grupo municipal queda comprometido, y, cuando eso sucede, no solo pierde estructura interna. El grupo municipal pierde voz, pierde capacidad de intervención, presencia institucional y, en muchos casos, relevancia política.
Lo que desde fuera puede parecer un simple ajuste interno es, desde dentro, una situación límite: obliga a la organización a responder una pregunta que muy pocas tienen contestada de antemano. ¿Quién está preparado para asumir responsabilidad cuando hace falta?
Aquella noche la respuesta no era evidente. La siguiente persona en la línea de responsabilidad no quería asumir el cargo y el siguiente perfil era inestable. Las opciones no solo eran limitadas; eran frágiles.
En ese momento la organización dejó de operar en términos políticos para operar en términos estructurales. Ya no se trataba de elegir al mejor perfil, sino de encontrar a alguien capaz de sostener el rol. Esa diferencia, aparentemente menor, lo cambia todo.
Este tipo de situaciones revelan algo que rara vez se nombra con claridad en política local: muchas organizaciones funcionan mientras nada se rompe, pero no están diseñadas para responder cuando algo se rompe.
Desde fuera, episodios así suelen leerse en clave política como crisis interna, luchas de poder o debilidad organizativa. Esa lectura es parcialmente cierta, pero es insuficiente. La lectura de fondo es más incómoda: no existe un sistema que prepare a la organización para sostenerse cuando pierde estabilidad.
Lo que falla en ese momento no es el mensaje, ni la estrategia, ni siquiera el liderazgo en su formulación más habitual. Lo que falla es la arquitectura que debería permitir que todo lo anterior siguiera funcionando cuando el contexto deja de ser cómodo.
Este patrón, que se repite con una consistencia que ya no sorprende, suele concentrarse en cuatro déficits concretos.
El primero es la ausencia de anticipación de escenarios. Las rupturas, las salidas, los conflictos internos no son anomalías en política local; son parte del ciclo natural de cualquier organización. Sin embargo, rara vez se planifican. No se trabaja qué ocurre si un portavoz se va, ni se definen criterios de sustitución. Tampoco se evalúa quién puede asumir determinados roles en situaciones de urgencia. Se opera, en demasiados casos, bajo una lógica implícita que funciona como si el problema no fuera a llegar.
El segundo es la falta de preparación de perfiles. Ser concejal no implica estar preparado para ser portavoz. Ser militante activo no implica poder asumir exposición pública.
La portavocía exige competencias específicas: capacidad de comunicación bajo presión, claridad discursiva, tolerancia al error y gestión de la responsabilidad institucional. Si esas competencias no se trabajan previamente, el salto entre una posición y otra no es natural. Es traumático, y cuando eso sucede en un momento de urgencia, el coste lo paga la organización entera.
El tercero es la indefinición de estructura real. Muchas agrupaciones locales funcionan con estructuras informales, donde los roles están difusos y las responsabilidades se asumen de manera implícita. Eso puede sostener el día a día, pero en situaciones de tensión la ambigüedad se convierte en un problema operativo: nadie sabe exactamente quién tiene que decidir ni quién tiene que asumir. Cuando nadie lo sabe, todos esperan que lo haga otro.
El cuarto, probablemente el más determinante, es la incapacidad de separar lo personal de lo estructural. Cuando una organización no tiene estructura, las decisiones se trasladan al plano personal. Aceptar o no un cargo deja de ser una cuestión organizativa y pasa a ser una carga individual. Eso genera bloqueo, porque nadie quiere asumir en solitario un coste que debería estar distribuido por diseño. La escena de aquella noche: una mesa, varias personas, y una decisión que nadie quería tomar, no era una anécdota, era la manifestación operativa de ese bloqueo.
A pesar de esto, la escena se repite, con distintos nombres, en distintas agrupaciones, ante distintas decisiones, pero siempre con la misma estructura de fondo: no faltaba información, no faltaba compromiso, faltaba sistema.
Esta es una de las grandes paradojas de la política local. Se invierte tiempo, recursos y energía en comunicación: se diseñan campañas, se trabajan mensajes, se cuidan redes sociales. Pero rara vez se invierte en aquello que determina si todo lo anterior puede sostenerse cuando el contexto cambia. La comunicación política es visible. La preparación organizativa no lo es, y lo que no se ve tiende a no trabajarse, hasta que hace falta.
De situaciones como esta se desprenden tres aprendizajes que la práctica confirma con regularidad.
El primero: una organización no se mide por su funcionamiento en condiciones normales, sino por su capacidad de respuesta cuando pierde estabilidad.
El segundo: en ausencia de preparación estructural, cualquier decisión urgente se convierte inevitablemente en un conflicto personal.
El tercero: la política local no falla por falta de talento. Falla por falta de sistemas que preparen a ese talento para cuando hace falta.
Mientras esto no se aborde como un problema de diseño organizativo y no como un episodio puntual o como un problema de comunicación, las crisis seguirán interpretándose mal y, por tanto, seguirán resolviéndose peor.
Aquella noche, finalmente, hubo una decisión. Lo relevante no fue el resultado, fue todo lo que hizo falta para llegar a él: el tiempo perdido, la presión acumulada, el desgaste innecesario.
Son señales que en una organización preparada no deberían producirse, porque los escenarios de ruptura habrían sido anticipados, los perfiles trabajados y los roles asignados antes de que la urgencia los hiciera imprescindibles.
En política municipal no gana quien mejor comunica. Gana quien tiene una organización capaz de sostener decisiones difíciles cuando la estabilidad desaparece. Y esa capacidad no se construye en el momento en que hace falta.
Se diseña antes. O no existe.
