Por Laura Martínez, Consultora de Asuntos Públicos
Fueron los activistas sudafricanos por los derechos de los discapacitados quienes condensaron en la expresión Nothing about us without us el principio que promueve toda campaña de grassroots: el derecho de los ciudadanos a unirse e influir en los asuntos que les afectan en su día a día.
Tan aparentemente rápidas de explicar como sería citar el viejo dicho de la unión hace la fuerza y tan complejas de anticipar, organizar, analizar y cuantificar, las campañas de grassroots, viejas conocidas de la comunicación política, están teniendo un protagonismo creciente en las estrategias diseñadas por las compañías, obteniendo una atención por parte de decisores y medios de comunicación que, habitualmente, se conseguía con acciones de influencia tradicionales.
Las campañas electorales no utilizan los grassroots para convertir votantes, sino para movilizar a aquellos que ya simpatizaban con el candidato, haciéndolos sentir parte de un proyecto y organizándolos para que estos, a su vez, alcancen a su esfera de influencia. Los equipos de campaña crean las condiciones apropiadas para que los ciudadanos se encuentren, unan, organicen y, en definitiva, produzcan un cambio. Conocedores del potencial que significa obtener el apoyo de movimientos ciudadanos, los profesionales de los asuntos públicos están aprendiendo de los grassroots políticos para visibilizar la licencia social de proyectos corporativos.
De esta forma, compañías como UBER han combinado comunicación, publicidad o lobby con la fuerza colectiva de sus usuarios. Durante 2016, al mismo tiempo que se solicitaba un coche en Nueva York, se podía hacer llegar una petición directamente a su alcalde para la regulación de sus servicios en lo que llamaron el “De Blasio’s Uber”.
Lo que el lobby aprende del grassroot político, este lo aprendió a su vez de las necesidades de captación de voluntarios del tercer sector. En 2003, Sierra Club, una de las mayores y más influyentes organizaciones ambientales de Estados Unidos, contrató a dos investigadores de Harvard (Marshall Ganz y Ruth Wageman, quienes posteriormente desarrollarían el modelo organizacional de grassroots) para que analizaran porqué sus programas de voluntariado no estaban siendo efectivos.
Observaron cómo los programas de voluntariado se organizaban jerárquicamente y por objetivos individuales. No había margen para la interacción entre voluntarios, la iniciativa ni el liderazgo y, como consecuencia de este proceso solitario y poco motivador, los voluntarios abandonaban la organización, frustrados por no haber experimentado grandes éxitos y sin sentirse parte del proyecto. El modelo desarrollado por Ganz y Wageman propone que los miembros de los equipos creen relaciones, asuman parcelas propias de liderazgo, compartan experiencias y las aprovechen como agente motivador e impulsor para el cambio.
LA CAMPAÑA DE OBAMA EN 2008
Si hay una campaña que se inspira en la idea de que las personas se movilizan -o, en última instancia, se desencantan- por cómo de integrados se sienten en un proyecto y por los estímulos de su entorno inmediato fue la de Obama en 2008. Es habitual pensar que su equipo fue el pionero en la movilización de comunidades y, aunque es cierto que Obama fue el primero en organizar acciones offline con herramientas online, redes sociales y big data, no hacía más que cerrar un círculo: las viejas técnicas de movilización de redes ciudadanas se volvían a poner de moda.
Cuando las distancias geográficas eran impracticables y no había medios de comunicación de masas, Jefferson pidió ayuda a ciudadanos destacados en los ámbitos locales para que hablaran en su nombre, trasladaran sus mensajes y alcanzar, así, a más votantes. Más tarde, Jackson bautizaría a esta práctica de acceso a ciudadanos-activistas como “the ground game” y, a partir de aquí, se popularizó el uso de redes de simpatizantes en comunidades locales. Compartían ideas, creaban relaciones, vínculos, animaban a su entorno a votar y, lo más importante, tenían permanencia en el tiempo frente a la temporalidad de las campañas electorales.
Gradualmente, estas estrategias perdieron peso con la llegada de los medios de comunicación de masas. Nunca desaparecieron, pero se daba más importancia a cómo, cuándo y cuánto se manejaban los impactos en televisión. La construcción de relaciones con el votante se sustituyó por la información que se obtenían con las encuestas y los debates televisados.
Sin embargo, el desarrollo de las redes sociales desde el inicio del siglo XXI recuperó el acceso a las redes ciudadanas. Una de las claves del éxito de la primera campaña de Obama fue el uso de la tecnología para alcanzar a ciudadanos con mensajes microsegmentados. Pero no sólo bastaba con alcanzar al votante con un correo electrónico, se trataba de crear una estructura de activistas. Era una campaña electoral, pero también tenía mucho de movimiento social.
Obama se centró en la capacidad de implicación de los ciudadanos, trasladando al espacio físico el ciberactivismo: mantener encuentros locales, organizar fiestas donde reunir votantes, realizar llamadas, transmitir mensajes, reclutar otros activistas y atraer donantes.
Experimentó por primera vez con el sistema Ganz-Wageman durante las primarias en Iowa y Carolina del Sur, organizando, empoderando y movilizando a sus bases en objetivos compartidos. Ganó en ambas, mientras que, en New Hampshire, donde dirigió una campaña de marketing más tradicional, perdió.
LOS GRASSROOTS COMO ACCIÓN DE LOBBY
Cada vez existe un mayor número de stakeholders políticos, de influenciadores y de grupos de interés activos. No es de extrañar que, como muchos tienen acceso al decisor, a los medios y a las redes, los mensajes se diluyan, se pierdan y se olviden. En consecuencia, la movilización de terceros es una práctica habitual en las acciones de lobby para dotar de mayor representatividad y legitimidad a un proyecto, elevando determinados issues en la agenda política y mediática.
Tradicionalmente, la construcción de alianzas se ha desarrollado en forma de asociación sectorial y ha estado integrada por miembros corporativos o institucionales que no han registrado movilización de bases o, si la ha habido, ha sido bajo un sistema de comunicación unidireccional en el que se trabaja por grupos estancos y jerarquizados.
Las campañas de grassroots también son una forma de movilización de terceros, pero basadas en un modelo organizacional abierto por el que las bases asumen parcelas propias de autonomía, la información se comparte y se renuncia al control absoluto a cambio de colaboración.
El liderazgo consiste en crear las condiciones apropiadas para que las comunidades interesadas en defender un mismo proyecto tengan las herramientas para encontrarse, unirse, organizarse y actuar. Una vez creadas dichas condiciones, el liderazgo se comparte con las bases, impulsando el poder colectivo de los miembros de la comunidad para provocar un cambio progresivo.
El objetivo de una campaña de grassroots debe ser conciso, claro, compartido por todos los miembros y medible a largo plazo. No podemos concebirlo como una acción coyuntural, porque implica un cambio social, profundo, y lleva aparejado un fuerte componente motivacional.
Fue Roosevelt quien, para dar por finalizada una reunión, dijo “ya me habéis convencido, ahora salid a la calle y presionadme”. Es cierto que la movilización social puede elevar determinados issues en la agenda política y mediática, pero sus implicaciones técnicas y sociales hacen que debamos ser conscientes de cuándo una campaña de grassroots encaja en un proyecto de gestión de la influencia y cuándo no.
Se trata de desarrollar proyectos que depositen la confianza en el poder colectivo de los miembros de la comunidad, en sus experiencias de vida, en su sabiduría, competencia y juicio para provocar un cambio progresivo.
LAS FASES DE UNA CAMPAÑA DE GRASSROOTS O CÓMO INSPIRAR PARA LA ACCIÓN
Si unimos las fases de una campaña de grassroots a la secuencia de motivación de comunidades, observaremos cómo el objetivo de una campaña es hacer transitar a los ciudadanos de la ignorancia y la desorganización a la satisfacción que produce la celebración de una victoria, por pequeña que esta sea. Se trata de inspirar hasta que se produzca la acción.
1.Planificación. En esta fase, las comunidades están desorganizadas, desunidas y no cuentan con las herramientas para activarse.
Es la forma en la que se explica a la gente una campaña y cómo van a ganarla la que les engancha al proceso. Por ello es necesario un conocimiento profundo de las comunidades para entender sus motivaciones.
2. Captación. Es en esta fase cuando nuestro proyecto alcanza a la comunidad y comienza a generar interés a través de mensajes con un fuerte componente emocional y con actividades que generen interacción entre las comunidades.
3. Organización. En esta fase se hace visible que lo desorganizado comienza a organizarse. Es esencial una comunicación frecuente con la comunidad, conocer sus opiniones y comentarios, escuchar sus respuestas y actuar sobre ellas. Se establecen sistemas de trabajo por equipos, se ofrecen oportunidades de formación y se conceptualiza el trabajo como el desarrollo de una comunidad, más que como un listado tradicional de asociados o voluntarios.
4. Activación. Es en esta fase cuando se pasa a la acción, las comunidades tienen herramientas, formación, conocen el objetivo y pueden trabajar con autonomía y liderazgo.
5. Celebración y evaluación. La fase de celebración, aunque sea de pequeñas victorias, es necesaria para que las comunidades se sientan integradas en el proyecto y perciban una satisfacción con los resultados les retroalimente.
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