Fueron los activistas sudafricanos por los derechos de los discapacitados quienes condensaron en la expresión Nothing about us without us el principio que promueve toda campaña de grassroots: el derecho de los ciudadanos a unirse e influir en los asuntos que les afectan en su día a día.

Tan aparentemente rápidas de explicar como sería citar el viejo dicho de la unión hace la fuerza y tan complejas de anticipar, organizar, analizar y cuantificar, las campañas de grassroots, viejas conocidas de la comunicación política, están teniendo un protagonismo creciente en las estrategias diseñadas por las compañías, obteniendo una atención por parte de decisores y medios de comunicación que, habitualmente, se conseguía con acciones de influencia tradicionales.

Las campañas electorales no utilizan los grassroots para convertir votantes, sino para movilizar a aquellos que ya simpatizaban con el candidato, haciéndolos sentir parte de un proyecto y organizándolos para que estos, a su vez, alcancen a su esfera de influencia. Los equipos de campaña crean las condiciones apropiadas para que los ciudadanos se encuentren, unan, organicen y, en definitiva, produzcan un cambio. Conocedores del potencial que significa obtener el apoyo de movimientos ciudadanos, los profesionales de los asuntos públicos están aprendiendo de los grassroots políticos para visibilizar la licencia social de proyectos corporativos.

De esta forma, compañías como UBER han combinado comunicación, publici­dad o lobby con la fuerza colectiva de sus usuarios. Durante 2016, al mismo ti­em­po que se solicitaba un coche en Nueva York, se podía hacer llegar una petición directamente a su alcalde para la regulación de sus servicios en lo que llamaron el “De Blasio’s Uber”.

Lo que el lobby aprende del grassroot político, este lo aprendió a su vez de las necesidades de captación de voluntarios del tercer sector. En 2003, Sierra Club, una de las mayores y más influyentes organizaciones ambientales de Estados Unidos, contrató a dos investigadores de Harvard (Marshall Ganz y Ruth Wageman, quienes posteriormente desarrollarían el modelo organizacional de grassroots) para que analizaran porqué sus programas de voluntariado no estaban siendo efectivos.

Observaron cómo los programas de voluntariado se organizaban jerárquicamente y por objetivos individuales. No había margen para la interacción entre voluntarios, la iniciativa ni el liderazgo y, como consecuencia de este proceso solitario y poco motivador, los voluntarios abandonaban la organización, frustrados por no haber experimentado grandes éxitos y sin sentirse parte del proyecto. El modelo desarrollado por Ganz y Wageman propone que los miembros de los equipos creen relaciones, asuman parcelas propias de liderazgo, compartan experiencias y las aprovechen como agente motivador e impulsor para el cambio.

LA CAMPAÑA DE OBAMA EN 2008

Si hay una campaña que se inspira en la idea de que las personas se movilizan -o, en última instancia, se desencantan- por cómo de integrados se sienten en un proyecto y por los estímulos de su entorno inmediato fue la de Obama en 2008. Es habitual pensar que su equipo fue el pionero en la movilización de comunidades y, aunque es cierto que Obama fue el primero en organizar acciones offline con herramientas online, redes sociales y big data, no hacía más que cerrar un círculo: las viejas técnicas de movilización de redes ciudadanas se volvían a poner de moda.
Cuando las distancias geográficas eran impracticables y no había medios de comunicación de masas, Jefferson pidió ayuda a ciudadanos destacados en los ámbitos locales para que hablaran en su nombre, trasladaran sus mensajes y alcanzar, así, a más votantes. Más tarde, Jackson bautizaría a esta práctica de acceso a ciudadanos-activistas como “the ground game” y, a partir de aquí, se popularizó el uso de redes de simpatizantes en comunidades locales. Compartían ideas, creaban relaciones, vínculos, animaban a su entorno a votar y, lo más importante, tenían permanencia en el tiempo frente a la temporalidad de las campañas electorales.

Gradualmente, estas estrategias perdieron peso con la llegada de los medios de comunicación de masas. Nunca desaparecieron, pero se daba más importancia a cómo, cuándo y cuánto se manejaban los impactos en televisión. La construcción de relaciones con el votante se sustituyó por la información que se obtenían con las encuestas y los debates televisados.

Sin embargo, el desarrollo de las redes sociales desde el inicio del siglo XXI recuperó el acceso a las redes ciudadanas. Una de las claves del éxito de la primera campaña de Oba­ma fue el uso de la tecnología para alcanzar a ciudadanos con mensajes microsegmentados. Pero no sólo bastaba con alcanzar al votante con un correo electrónico, se trataba de crear una estructura de activistas. Era una campaña electoral, pero también tenía mucho de movimiento social.

Obama se centró en la capacidad de implicación de los ciudadanos, trasladando al espacio físico el ciberactivismo: mantener encuentros locales, organizar fiestas donde reunir votantes, realizar llamadas, transmitir mensajes, reclutar otros activistas y atraer donantes.

Experimentó por primera vez con el sistema Ganz-Wageman durante las primarias en Iowa y Carolina del Sur, organizando, empoderando y movilizando a sus bases en objetivos compartidos. Ganó en ambas, mientras que, en New Hampshire, donde dirigió una campaña de marketing más tradicional, perdió.

LOS GRASSROOTS COMO ACCIÓN DE LOBBY

Cada vez existe un mayor número de stakeholders políticos, de influenciadores y de grupos de interés activos. No es de extrañar que, como muchos tienen acceso al decisor, a los medios y a las redes, los mensajes se diluyan, se pierdan y se olviden. En consecuencia, la movilización de terceros es una práctica habitual en las acciones de lobby para dotar de mayor representatividad y legitimidad a un proyecto, elevando determinados issues en la agenda política y mediática.

Tradicionalmente, la construcción de alianzas se ha desarrollado en forma de asociación sectorial y ha estado integrada por miembros corporativos o institucionales que no han registrado movilización de bases o, si la ha habido, ha sido bajo un sistema de comunicación unidireccional en el que se trabaja por grupos estancos y jerarquizados.

Las campañas de grassroots también son una forma de movilización de terceros, pero basadas en un modelo organizacional abierto por el que las bases asumen parcelas propias de autonomía, la información se comparte y se renuncia al control absoluto a cambio de colaboración.

El liderazgo consiste en crear las condiciones apropiadas para que las comunidades interesadas en defender un mismo proyecto tengan las herramientas para encontrarse, unirse, organizarse y actuar. Una vez creadas dichas condiciones, el liderazgo se comparte con las bases, impulsando el poder colectivo de los miembros de la comunidad para provocar un cambio progresivo.

El objetivo de una campaña de grassroots debe ser conciso, claro, compartido por todos los miembros y medible a largo plazo. No podemos concebirlo como una acción coyuntural, porque implica un cambio social, profundo, y lleva aparejado un fuerte componente motivacional.
Fue Roosevelt quien, para dar por finalizada una reunión, dijo “ya me habéis convencido, ahora salid a la calle y presionadme”. Es cierto que la movilización social puede elevar determinados issues en la agenda política y mediática, pero sus implicaciones técnicas y sociales hacen que debamos ser conscientes de cuándo una campaña de grassroots encaja en un proyecto de gestión de la influencia y cuándo no.

Se trata de desarrollar proyectos que depositen la confianza en el poder colectivo de los miembros de la comunidad, en sus experiencias de vida, en su sabiduría, competencia y juicio para provocar un cambio progresivo.

LAS FASES DE UNA CAMPAÑA DE GRASSROOTS O CÓMO INSPIRAR PARA LA ACCIÓN

Si unimos las fases de una campaña de grassroots a la secuencia de motivación de comunidades, observaremos cómo el objetivo de una campaña es hacer transitar a los ciudadanos de la ignorancia y la desorganización a la satisfacción que produce la celebración de una victoria, por pequeña que esta sea. Se trata de inspirar hasta que se produzca la acción.

1.Planificación. En esta fase, las comunidades están desorganizadas, desunidas y no cuentan con las herramientas para activarse.

Es la forma en la que se explica a la gente una campaña y cómo van a ganarla la que les engancha al proceso. Por ello es necesario un conocimiento profundo de las comunidades para entender sus motivaciones.

2. Captación. Es en esta fase cuando nuestro proyecto alcanza a la comunidad y comienza a generar interés a través de mensajes con un fuerte componente emocional y con actividades que generen interacción entre las comunidades.

3. Organización. En esta fase se hace visible que lo desorganizado comienza a organizarse. Es esencial una comunicación frecuente con la comunidad, conocer sus opiniones y comentarios, escuchar sus respuestas y actuar sobre ellas. Se establecen sistemas de trabajo por equipos, se ofrecen oportunidades de formación y se conceptualiza el trabajo como el desarrollo de una comunidad, más que como un listado tradicional de asociados o voluntarios.

4. Activación. Es en esta fase cuando se pasa a la acción, las comunidades tienen herramientas, formación, conocen el objetivo y pueden trabajar con autonomía y liderazgo.

5. Celebración y evaluación. La fase de celebración, aunque sea de pequeñas victorias, es necesaria para que las comunidades se sientan integradas en el proyecto y perciban una satisfacción con los resultados les retroalimente.

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Ya hay autores, como Edward T. Walker1 , que se atreven a hablar de la “uberización del activismo”, haciendo con ello referencia a la movilización de los ciudadanos como parte de la estrategia de lobbying e influencia de una compañía. El ejemplo de Uber es uno de los más sonados en Europa, pero no el único. Las compañías empiezan a sumar esta otra dimensión de la influencia, que sigue siendo política, pero utiliza como acelerador lo social.

Vivimos una transformación en la forma como las empresas influyen en la elaboración y desarrollo de las políticas públicas. Una transformación creativa, que tiene mucho aún de tabú, y que está en el backstage de muchas organizaciones, con y sin ánimo de lucro. Una transformación que amplía las posibilidades de diálogo y participación política de las empresas, así como del resto de grupos de interés2, porque, donde la mayoría solo ve en la política más incertidumbre, volatilidad y caos, una minoría ha sabido ver más actores (ciudadano o consumidor lobista), más issues (de impacto directo e indirecto en el negocio), más canales (off y online) y más eficiencia (gracias, principalmente, al big data).

Influir en política

En esa transformación las mejor posicionadas han sido las empresas unicornio3, como puede ser el caso de Uber, Pinterest, Spotify, Dropbox o Airbnb, y las medianas B2C. En las primeras, porque su juventud las hace carecer de los prejuicios que tienen las empresas tradicionales –cuando de activismo se habla, las empresas suelen verse enfrente de los ciudadanos y no a su lado. En las segundas, porque su estructura más ligera, y su contacto directo con el consumidor final, les permite adaptar estrategias y aprovechar oportunidades de forma mucho más ágil. En unas y otras porque son nativas digitales, pero también las empresas tradicionales se plantean qué otras opciones tienen cuando los espacios clásicos de influencia en la política se hacen menguantes y el escrutinio sobre la acción de gobierno se amplia, socializa y diversifica.

Cambiarán muchas cosas, pero el interés de las organizaciones por influir en la convivencia, no. Más al contrario, cada vez más grupos de interés van a competir por ocupar posiciones de influencia pública. Cuando hablamos de influencia en política, nos referimos a las estrategias, tácticas y acciones que los grupos de interés llevan a cabo de forma legítima (ética, estética, legal y crecientemente transparente), con objeto de modificar, frenar o impulsar políticas públicas. Y, en este punto, es relevante subrayar la idea de legitimidad. El lobby, para ser tal, ha de ser legítimo, no solo en su origen, sino también en el mensaje (qué pide), en el medio (cómo lo pide) y en el fin buscado (para qué lo pide).

¿Pero a qué obedece la acción de los grupos de interés en política? La democracia no es un modelo unilateral. La democracia es un proceso que mejora en la negociación y en lo gris. Existe un trasvase continuo de información e influencia entre lo público (instituciones públicas) y lo privado (grupos de interés) del que depende la calidad democrática de las sociedades occidentales. Cuanto mejor sea la calidad de esa relación, cuanto más plural, cuanto más matizada, mejor es la política pública resultante. Más, si cabe, en medio de la complejidad actual. En una reciente conversación un miembro del Congreso decía que uno de sus aprendizajes en política ha sido que no existe un “sí” o un “no” puros y que, a medida que escuchaba a los distintos actores implicados en un determinado asunto público, ya fuera la regulación de la prostitución o el establecimiento de una renta mínima universal, más dudaba, y, probablemente, fruto de la duda y la confrontación, mejoraba su decisión final. “Nunca he cambiado tantas veces mi posición original sobre un asunto público como ahora que estoy en política”. Y es que, en la disciplina de partido, también caben los matices.

Las empresas hacen política

En un escenario de creciente transparencia, accountability y participación ciudadana4, ¿qué rol deben ocupar los grupos de interés para incrementar sus posibilidades de influencia en la agenda pública? Como mencionábamos al comienzo de este artículo, existen cuatro vectores clave de movimiento: más actores, más issues, más canales y más métodos.

Más actores. No solo hacen lobbying las empresas grandes y las ONG, los sindicatos o las patronales. Al diálogo con los poderes públicos se han ido sumando nuevos actores. La lenta normalización de las relaciones entre actores públicos y privados ha traído consigo que empresas o entidades que antes jamás se habrían atrevido a tocar las puertas de los parlamentos o los gobiernos, ahora lo hagan.

Lo hacen por razones intrínsecas: 1. sienten legitimidad para hacerlo (pedagogía de la responsabilidad pública), 2. se unen a otros a través de alianzas (representatividad), 3. invocan a sus clientes o fans haciéndoles partícipes del problema y protagonistas (grassroots). Y lo hacen, también, por razones extrínsecas como es el propio hecho de que las barreras de acceso o influencia en lo público son ahora menos, gracias a la oportunidad digital.

Más issues. Los grupos de interés, en términos generales, se involucraban en aquellos issues que directamente impactaban con su negocio (entendido en su sentido más amplio). Con el paso del tiempo, los grupos de interés fueron haciendo lobbying sobre cuestiones que podrían afectar, directa o indirectamente, en su reputación o la del sector en el que actuaban. Un ejemplo sería el del vino en España a comienzos del siglo XXI o, previamente, el azúcar. Ambos ganaron, al menos durante un tiempo, la batalla de la legislación gracias a un trabajo intensivo en la agenda mediática y la opinión pública. Un tercer nivel sería el de la responsabilidad con la comunidad o con el ‘momento’, que hace que los grupos de interés hagan lobbying también desde el compromiso con unos valores y con una visión de sociedad. Es el denominado lobbying for good5 o lobbying social, del que IKEA o Unilever pueden dar buenos ejemplos. Las cuestiones medioambientales fueron las primeras elegidas para desarrollar este tipo de prácticas, pero no serán los últimos ni los más valientes. Seguimos con la mirada en el negocio, pero a la rentabilidad económica le pedimos rentabilidad social y responsabilidad, incluso, política.

Más canales. El lobby legítimo era un lobby, fundamentalmente, de despacho. A los encuentros directos con políticos le siguieron encuentros con los allegados de los políticos, aquellas personas que podían tener influencia sobre aquéllos. A la información interesada se le pidió opinión, a ésta análisis, al análisis contraste, etc., y fuimos del cóctel y el pasillo, a las reuniones formales, y de ahí a los estudios de terceros y las encuestas, a las conferencias y visitas sobre el terreno, a los expertos independientes y las formaciones sobre temas complejos, etc. Y llegó lo digital y las posibilidades se multiplicaron y las barreras se redujeron y hoy hay muchos que, incluso, hacen lobbying por whatsapp. “Venga, al grano”.

Más métodos. El lobbying ha construido campañas y estrategias desde la intuición al análisis. Ha introducido herramientas cuantitativas y cualitativas de la sociología, incluyendo, claro, la observación de los comportamientos –coyunturales o no- de los partidos políticos y los actores políticos. Como ya ocurre en las campañas electorales, las campañas de lobbying y advocacy se sofisticarán y harán más eficientes y efectivas gracias a las posibilidades del big data.

En Estados Unidos y Gran Bretaña, sobre todo, empezamos a ver mucho de este out of the box. Pero, cambie lo que cambie en la gestión de la influencia en la política, el objetivo perseguido por las compañías seguirá siendo el mismo: proteger o mejorar el negocio y/o la reputación. Algo muy similar a lo que a comienzos del siglo pasado señalaba Edward Bernays sobre el papel de la propaganda en los ciudadanos: “por muy sofisticada y cínica que se vuelva la actitud del público hacia los métodos de la publicidad, éste siempre tendrá que responder a las demandas básicas, porque siempre necesitará comida, se pirrará por divertirse, aspirará a la belleza o acatará al liderazgo”.

El lobbying en el laboratorio

A lo largo de la historia la sociedad ha sido objeto de influencia con un fin de ordenación, control, movilización o dirección. La religión, por ejemplo, ha sido un productor máximo de narrativas que generaran un cierto orden y modelo de sociedad (valores, comportamientos, aspiraciones, etc.). El mainstream que vivimos es producto de una socialización más o menos consentida (más o menos necesaria). La sociedad, en forma de masa o “multitud”, es el eje sobre el que ha pivotado la toma de decisión pública. A él se sumaron, con la hegemonía del capitalismo, las corporaciones empresariales (las marcas) con un fin comercial, el de ser deseables, aspiraciones y objetos de consumo elegido.
Las corporaciones que quieren influir en las políticas públicas habrán de hacerlo teniendo muy en cuenta el clima de opinión social y mediática al respecto. Y si no existe tal, crearlo; si es contrario, alterarlo; y si es a favor, subrayarlo. Con ética, estética y transparencia, esa es la clave. Y es diferencial porque ya dijo Nietzsche que la verdad absoluta no existe y sí existen las perspectivas. Trabajemos pues en las perspectivas. Y en ellas, y desde ellas, antes incluso de traspasar la frontera de la posverdad, hay mucho que hacer. Es lo que podríamos denominar de lobbying de laboratorio, un lobbying de carácter indirecto, que se desarrolla en la opinión pública y que se contrapone al lobbying de salón, que es aquel que se ejerce de forma directa con los decisores de las políticas públicas de que se trate. Lo hace Greenpeace, lo ace Wall-Mart. Lo harás tú.

De la gestión de la influencia a la gestión del consentimiento 7

Las empresas han hecho un verdadero esfuerzo por ganar influencia en los despachos en los que se tomaban decisiones. Nunca ha dejado de ser importante el acceso al decisor. Y nada de eso cambiará demasiado, excepto el hecho de que más importante que la gestión de la influencia para acceder, habrá de ser la gestión de consentimiento social a la decisión pendiente de tomar. De forma que cuando los grupos de interés accedan al decisor, parte del trabajo esté ya hecho y la opinión pública [los votantes] no sea un riesgo para el político.

Y es que, después de la coerción –en el entendido optimista y generoso de que, en las sociedades postmodernas, y a pesar de Donald Trump, vivimos en la postcoerción-, la fórmula para cohesionar, dirigir y dar estabilidad a las sociedades cambiantes pasó por lograr la convicción del otro –del sujeto o multitud gobernada- y, cuando ésta se torna inasible, al menos su consentimiento. Vivimos en sociedades que consienten políticas –en el sentido de aceptar sin convicción-, pero que no se ilusionan con ellas. Consentimos medidas excepcionales (congelación de salarios), restricciones (al tráfico) o copagos (sanitarios), por poner solo tres ejemplos, fruto de una pedagogía social que nos señala que ese es el camino más adecuado aquí y ahora. El consentimiento es una resignación activa que da forma moral y convivencial a la sociedad que consiente y ofrece, por ello, una oportunidad para el lobbying por venir.

La cuestión que le sigue a la gestión del consentimiento tiene que ver con el tiempo porque, como dice Daniel Innerarity8, el medio en el que se desarrolla la política es el tiempo, pero nos estamos quedando sin tiempo para la política analógica. Los cambios regulatorios que requieren los sectores y las empresas tardan mucho, demasiado porque el reloj de la política es al de los negocios, lo que el reloj geológico al biológico. ¡Y qué decir en el caso de los negocios digitales! Las empresas de Silicon Valley han tardado en ir a Washington, pero, del prototipo a la patente, la principal barrera que se encontraron no fue técnica ni tecnológica sino regulatoria y, si me apuran, de comprensión del fenómeno y de las ganancias y pérdidas que generaba fuera de Silicon Valley. ¿Cuándo es un buen momento para regular los drones? ¿Y la inteligencia artificial? ¿Y el modelo de negocio de Airbnb o Uber?

Y, por último, en cada uno de estos casos, ¿buscamos que se regule desde el problema o desde el síntoma? Clay Shirky 9 hace mención al Gin Craze (“locura de la ginebra”) que padeció la sociedad londinense del siglo XVIII al punto que hubo una verdadera alarma social por los índices de alcoholismo que alcanzó. Las autoridades lo intentaron todo, con leyes que prohibían aspectos a lo largo de toda la cadena de valor de la ginebra, desde la producción a su venta final. Lo intentaron todo menos entender qué ocurría. Eso llegó mucho tiempo después, cuando al fin se comprendió que el problema no era la ginebra sino la razón por la cual se consumía en aquellas cantidades desorbitadas. Era el malestar social y las duras condiciones de vida que Londres ofrecía, fruto de la industrialización y el crecimiento poblacional descontrolado. Fueron las mejoras en éstas las que ayudaron a reducir los índices de consumo de ginebra.

Si, como decía Henri Bergson, el tiempo es duración, la única alternativa posible, hoy, es ganarle tiempo a la decisión política. Y solo se gana tiempo haciendo evidentemente necesario el cambio buscado -trabajando- la perspectiva y el consentimiento social. Pensemos en cualquiera de los ejemplos mencionados. La única palanca para acelerar los cambios regulatorios que están por llegar reside en identificar bien el objeto sobre el que queremos trabajar (el problema o el síntoma), facilitarle al máximo el trabajo a aquel que habrá de tomar la decisión, buscar el consentimiento de las partes implicadas (afectados), identificar transiciones justas entre lo viejo –modelo anterior- y lo nuevo –modelo propuesto- y convertirse en parte de la solución. De ahí la ‘uberización del activismo’ con la que iniciábamos este artículo. Porque gracias a tener más actores, más issues, más canales y más métodos, tenemos también más herramientas para enfrentar cómo influimos en la toma de decisión política, en la convivencia.

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Además te informamos de que el próximo 7 de marzo, ACOP organiza otro seminario dedicado a la Presencia online de las instituciones públicas. Se celebrará en Bilbao, en el Paraninfo de la Universidad País Vasco y contará con la participación de Andoni Aldekoa, consejero delegado en el Ayuntamiento de Bilbao, Xabier Barandiaran, ex jefe de gabinete del Diputado General en la Diputación Foral de Guipúzcoa (2007-2011) y Nagore de los Ríos (ex responsable de comunicación en Irekia 2009-2012). Si deseas más información entra en www.compolitica.com y descárgate el programa.

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El pasado día 21 de febrero ACOP celebró el seminario Comunicación y Lobby en la Sala de Grados de la Universidad Camilo José Cela (UCJC) de Madrid. Contó con la presencia de expertos como Julio César Herrero, decano de la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la Universidad Camilo José Cela, Joan Navarro, vicepresidente de Asuntos Públicos de Llorente y Cuenca y David Redoli Morchón, miembro del Consejo Directivo de ACOP.

Descárgate la presentación en PDF de Joan Navarro.

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