La falta de confianza en las instituciones políticas puede estar impulsando el amanecer de una nueva política. Tres pilares de esta nueva política son las personas, las organizaciones y la tecnología. Tres vectores fundamentales para el cambio político. Una aportación más allá de las palabras, una fórmula.

Jorge Guerrero García, Consultor AVALON en Gestión de talento, @openkratia

Agregando el 63,1% de las respuestas del barómetro del CIS del pasado mes de junio, «el fraude y la corrupción» y «los políticos en general, los partidos políticos y la política» son el segundo y tercer problema percibidos por los españoles. En un cuerpo social con una tasa de desempleo del 26%, sólo «el paro» [80,3%] resulta más problemático que la política.

En este escenario, no puede sorprender que, cuatro meses antes, se registrase el mínimo histórico [23,8] del Indicador de Confianza del Sistema Político, el cual supone un de­cremento del 60% respecto al valor máximo histórico registrado desde 1996 [58,5 en marzo de 2004]. Esta realidad social, convive con una partitocracia en la que, como deformación sistémica de nuestro sistema parlamentario, las oligarquías partidistas han absorbido la soberanía efectiva en un contexto de hegemonía bipartidista y asimétrica que coarta las posibilidades de expresión real de la voluntad ciudadana más allá de Génova o Ferraz. Mediatizada por la voz corporativa de intermediarios sociales, la voz ciudadana no se siente representada y lo expresa con abstención electoral y una reducida participación social y política. Si presidiendo uno de los Consejos de Ministros de nuestra Primera República, Estanislao Figueras proclamó «¡Estoy hasta los cojones de todos nosotros!», 140 años después es la sociedad española la que, refiriéndose a sus políticos, sustituye estoy por estamos y nosotros por vosotros.

Este estado de cosas urge a construir una nueva política superadora de estas ineficiencias y que coadyuve a incrementar la profundidad de esta democracia de baja intensidad mediante actuaciones generadoras de engagement público. Si la salida de la actual crisis económica generada por la burbuja inmo­biliaria exige un tránsito hacia un nuevo modelo productivo orientado hacia la economía del conocimiento como nuevo paradigma de generación de valor y riqueza, la salida de la actual crisis política e institucional exige nuevos políticos y nuevos partidos políticos que, superando la insostenible burbuja democrática creada desde las élites extractivas, transiten hacia una nueva política como nuevo paradigma de generación de verdadero valor para el bien común. Así pues, dos de los factores que más y mejor coadyuvarían a ello son el humano y el organizacional: el primero, desarrollando el desarrollo del Talento Político y el segundo, aplicando los valores y procedimientos derivados de la doctrina del Open Government como filosofía de gestión lo público.

Talento Político: Factor humano y nueva política.

Sin expresión material en acuñaciones o papel moneda, el tálanton sirvió para medir el valor de mercado en las transacciones comer­ciales en la Antigua Grecia. En sentido figurado y según la parábola bíblica de los ta­lentos, los siervos los recibían de acuerdo con su habilidad para hacer inversiones productivas. Esencialmente pues, el talento político se refiere al valor que aporta el factor humano a la praxis política en la medida que el actor político acredita resultados excelentes, que superen las expectativas de quienes le han concedido su confianza. Por tanto, a la inteligencia o capacidad de entender la política y a la aptitud para desempeñarla, el talento político añade la capacidad de generar aportaciones diferenciales de valor, especialmente en la incertidumbre y complejidad de los contextos de actuación que les son propios, en los que el principio de equifinalidad adquiere carta de naturaleza. No obstante, hace ahora cinco años, el hoy presidente del Gobierno y Manuel Pizarro ejemplificaron la devaluación del talento político como moneda de cuenta para definir el valor en nuestro mercado político. Apadrinado por aquél, éste fue presentado como reclamo electoral. Dos meses después, tras la derrota electoral, fue nombrado portavoz de los populares en la Comisión Constitucional del Congreso, un destino manifiestamente inapropiado para su perfil competencial. «Estamos entre la quinta y la sexta fila viendo la corrida. Balconcillo. Ahí estamos», declararía antes de renunciar a su acta de diputado y ante lo que Mariano Rajoy afirmó: «Ha hecho un esfuerzo que nunca le agradeceré lo suficiente. Pero la política es muy dura y las leyes no ayudan a que los competentes estén en política».

Conforme al Modelo de Desarrollo del Talento Político [BeOK©] recientemente publicado, la arquitectura del talento político se edifica sobre los dominios del ser, del hacer y del te­ner. El actor político lo es en función de lo que hace, binomio que determina lo que tiene: sus resultados dependen de sus acciones y omisiones y éstas de la manera en que se observa a sí mismo y percibe su entorno. A su vez, estos tres dominios se estructuran en siete dimensiones competenciales organizadas de forma piramidal, siendo las precedentes condiciones necesarias de las posteriores. En relación a lo que aquí nos ocupa, interesa la dimensión del Saber Estar, es decir, la competencia del actor político para construir un Yo político ecológico en su partido político y con sus integrantes, es decir, adecuarse con plasticidad al dónde y al con quién hace política. De no lograrlo, hará buenas las palabras de Churchill a un inexperto tory: «Esos de enfrente son laboristas, sus adversarios. Sus enemigos los tiene detrás y son los nuestros». Siendo una cualidad convertible en valor organizacional, el desarrollo del talento político individual de cada actor político depende de la cultura organizacional en el que debe fluir y hacia cuyos valores debe confluir. Y, actualmente, este factor es la clave del fracaso de muchos partidos políticos que, siendo casas-cuna de no pocos actores políticos, paradójicamente, se con­vierten en cementerios de su talento.

Muchos partidos políticos piensan que disponer de talento es cuestión de suerte y pocos los que creen que la suerte, entendida como creación de circunstancias para la oportunidad, pueda ser cuestión de talento. Para captarlo y rete­nerlo, pero especialmente para desarrollarlo, el talento político precisa de un ecosistema corporativo instalado en el paradigma del auto-control, sustentado en la confianza y enfocado hacia el futuro [lo que podemos ser siendo lo que somos] y que se aleje del paradigma del control, sustentado en el miedo y enfocado hacia el pasado [lo que somos habiendo sido lo que fuimos]. Mientras escribo este artículo, un nuevo seguidor de mi cuenta de Twitter, se presenta en su perfil con un «Socialista, pero también ciudadano. Digo lo que muchos piensan en el PSC-PSOE pero se callan». El control edificado en el miedo hace que afiliarse sea callar. Y callarse, aislarse ante la amenaza del castigo de la indiferencia hacia lo disonante. Y aislarse, entrenarse en la oración diaria del argumentario y el silencio como práctica de obediencia incentivada por la inclusión en las listas digitales del líder mesiánico. Y es en este escenario de exitus letalis del talento político en el que aparecen unas criaturas de partido desnaturalizadas e incompetentes para hacer de la política el arte de hacer posible lo necesario porque, lejos de construir un saber estar ecológico para una meritocracia del talento político, retroalimentan la toxicidad del peor de los nepotismos de casta.

Open Government: Factor organizacional y habitus para una nueva política.

Exponente del movimiento Arts and Crafts, Elbert Hubbard, basándose en la idea schopenhaueriana de que cualquier talento es invisible para quien carece de él, ensayó que existe algo más escaso que el talento y es el talento para reconocer el ajeno. Albaceas de un caudal hereditario autárquico, inflexible y basado en la opacidad del control de la información no compartida, los partidos políticos deben acometer su reconversión en espacios abiertos, dinámicos y permeables. Y ello sólo será posible desde un doble proceso de cambio sincrónico: (a) Desde dentro y de abajo-arriba, mediante el talento político Individual de quienes conforman su base [militantes y afiliados]; y (b) Desde fuera, mediante el ta­lento cívico de quienes los dimensionan como materia política otorgándoles volumen electo­ral y masa institucional [votantes y simpatizantes]. Sólo el esfuerzo sinérgico de unos y otros creará el habitus organizacional necesario para captar, retener y desarrollar el verdadero Talento Político individual y corporativo para crear una Nueva Política. Y es aquí donde el oGov, como nueva filosofía basada en la revisión doctrinal de valores y/o procedimientos, aparece como necesaria alternativa para alumbrar la gestión de este complejo proceso de cambio, por cuanto constituye un nuevo modo de ser, creer, estar y valorar la realidad política y determina los esquemas de percepción, afección, pensamiento y acción de que dispondrán los actores políticos.

Pero como cualquier cambio de paradigma, éste tampoco será rápido ni fácil. Por una parte, para los de dentro, unas primarias cocinadas ad hoc en beneficio de una única candidatura son la mejor arma de destrucción masiva de talento político corporativo. Refiriéndose a su candidatura, Rodríguez Salas, lo expresaba así: «Ha sido resultado de un talento y una inteligencia colectiva que se ha abierto paso a través de las redes sociales, pero que ha sido ninguneado por el partido basándose en unas normas viejas y chirriantes». Por otra parte, para los de fuera, votar cada cuatro años ha dejado de ser suficiente: necesitan y exigen una conversación constante con sus representantes para que, escuchando, no sólo oyendo, sus demandas, se tomen decisiones basadas en sus prefe­rencias, se canalice su colaboración y se comunique abiertamente lo decidido.

En consecuencia, para unos y otros, los de dentro y los de fuera, los partidos políticos deben establecer un sistema interno de funcionamiento basado en el establecimiento de meca­nismos para la transparencia y espacios permanentes de colaboración y participación. Hoy, al mirar por el retrovisor, vemos una democracia repre­sentativa disruptiva con la mejor ruta seleccionada por el navegador de la regeneración democrática: una democracia conversacional que, copilotada por las TIC, ha tomado como destino la codecisión. Un destino localizable en las coordenadas de cuatro vectores de cambio: (a) Cultural transitando del administrado satélite al ciudadano como epicentro de la praxis política; (b) Procedimental transitando de la 5/85, 2/11 y 6/02 a la reingeniería de procesos de representación política y electoral orientada a la resurrección de la legimitidad y representatividad; (c) Organizativo transitando de la jerarquía a la redarquía; y (d) Relacional transitando del monólogo al diálogo. Hoy estos cambios son factibles: el avance tecnológico propiciado por internet y la viralidad exponencial de la web social lo han hecho posible.

Social Media: Exponiente viral para una nueva política.

Internet ha cambiado la forma en la que la ciudadanía, ahora conectada, quiere y necesita relacionarse con sus partidos políticos y sus representantes: una interacción directa y horizontal. Una sociedad civil colectiva, reactiva, consumidora de lo público y gregaria de unos partidos políticos que diluyen su participación está mutando en una sociedad civil individual, proactiva y prosumidora. Ahora, los de dentro y los de fuera, desde abajo, pueden tomar el poder 2.0, organizarse, construir arquitecturas sociales tejiendo redes sociales para participar sin voluntad de permanencia. Entre tanto y mediante las 3Cs de la inte­ractividad socionómica, los de arriba tienen, además del deber, la oportunidad de ser transparentes estableciendo canales abiertos de información, colaboración, participación y servicio. Para lograrlo se deberá anteponer el resultado al procedimiento, propiciar la deli­beración que demanda nuestra Era de la Escucha y proporcionar liderazgos compartidos que, escuchando a una sociedad colaborativa y mediando institucionalmente, gestionen grupos y propuestas, aunque no siempre dispongan de las mejores respuestas. De este modo, la suma de talentos Políticos individuales incrementará la reputación corporativa de los partidos políticos, hoy, uno de sus principales costes intangibles. Así pues, si quiere ser, la nueva política deberá ser: (a) Transparente haciendo efectivo el principio de accountability; (b) Colaborativa haciendo efectivo el principio de coworking mediante nuevos modelos de trabajo cooperativo; y (c) Participativa haciendo efectivo el principio de engagement público mediante la apertura de las agendas y los itinerarios decisionales a una inteligencia colectiva distribuida, simbiótica y valorizada en tiempo real que enriquezca activamente la deliberación.

En definitiva, sólo con nuevos políticos con verdadero potencial de desarrollar su talento individual para transformarlo en valor corporativo, nuevos partidos políticos reeducados en la filosofía del oGov y un sharismo web cívico como caudal continuo de conocimiento social, será posible que la ciudadanía recupere la debida confianza en la política como verdadero quehacer ordenado al bien común. Una nueva política es posible, de todos depende hacerla realidad. g

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