El buen funcionamiento de toda compañía depende, en última instancia, de la cuenta de resultados. Su primer interés es ella misma, sea cual sea el contexto político, económico y social en el que desarrolle y planee su actividad. Sin embargo, esta primigenia –y sólo aparente- vocación introvertida de las empresas no es contradictoria con su innegable –y necesaria- condición de actores sociales y políticos. Las empresas no sólo tienen una inclinación natural hacia la política, sino que son actores políticos de primer orden. Por eso, para muchas de ellas, la gestión de lo público es un elemento esencial de su éxito, en especial, en sectores regulados y estratégicos.

Dr. Pedro Farré, Director de Agenda Public Affairs de Inforpress.

Las empresas no son ni ajenas ni inmunes a la actividad política: un proyecto de Ley puede hacer que caiga su cuenta de resultados (o, incluso, poner en riesgo la existencia de la compañía), una decisión política puede trastocar sus balan­ces, un trámite administrativo puede ralentizar o bloquear un proyecto empresarial en el que se han invertido millones de euros. Las empresas no pueden ser ni deben mostrarse, pues, indiferentes a la política. Al contrario, lo quieran o no, forman parte del complejo mapa de intereses, objetivos, decisiones e influencias que conforman la actividad política, ya sea en el ámbito legislativo, ejecutivo o de las administraciones públicas.

Las decisiones políticas repercuten directamente en la actividad económica y empresa­rial y, por tanto, en las perspectivas de futuro de las compañías, pudiendo cambiar el entorno o las reglas del juego en el que se mueven. Por esta razón, el análisis político es cada vez más importante para que las empresas puedan tomar las decisiones estratégicas más adecuadas. El análisis resulta necesario para conocer y comprender el contexto en el que se proponen y se toman las decisiones políticas; para operar de manera exitosa, las empresas necesitan entender las motivaciones de la acción de los gobiernos y las administraciones públicas, así como los intereses y objetivos de los sectores y actores implicados, afectados o beneficiados por esa acción.

Pero una aproximación que limite los asuntos públicos al análisis reactivo de la dinámica de la actividad política y a la previsión de sus consecuencias es insuficiente. La verdadera gestión de los intereses de las compañías implica anticiparse, actuar y gestionar la capacidad de influencia, teniendo en cuenta que no se trata de un modelo unidireccional, sino que la propia actividad de las empresas también repercute en la política.

Las empresas deben asumir ese papel político -natural y legítimo- que desempeñan y controlarlo. Al marcarse sus objetivos empresariales deben ser conscientes de esta cir­cunstancia si quieren tener éxito, especialmente en determinados sectores muy intervenidos. Cuando una compañía quiere gestionar su capacidad de influencia para explicar y defender sus intereses públicos y regulatorios habrá de desplegar una estrategia propia que tiene mucho que ver con la política. A esa voluntad estratégica de participar e influir en la actividad política es a lo que llamamos gestión de asuntos públicos: tratar de influir en las decisiones públicas em­pleando las herramientas del arte de la política, esto es, explicar, convencer y aunar voluntades conciliando intereses.

En esa tarea política y de gestión de asuntos públicos, que deben plantearse todas las empresas, existen tres elementos que, bien manejados y conjugados, pueden ayudar de manera decisiva a conseguir los objetivos corporativos.

En primer lugar, las empresas que quieran posicionarse como actores influyentes deben tener un discurso político. Las compañías deben incorporar en sus discursos elementos sociales, emocionales y valorativos, y no sólo técnicos, económicos o de lógica empresarial.
En segundo lugar, las empresas deben conseguir aliados. No están solas en el entorno político y sus intereses conviven con los de otros jugadores y stakeholders. Buscar y conseguir su apoyo –o al menos su respeto- las hará más fuertes.

Y en último término, tendrán que vincular sus intereses propios con los de otros. Relacionar el interés individual empresarial con un interés mayor, general y público ayuda a conectar los objetivos y las preocupaciones de las empresas con los de otras partes interesadas y, sobre todo, con los del poder público que deba tomar una decisión determinada. Manejando estratégicamente y de manera adecuada estos tres elementos, las empresas se acercarán a sus objetivos políticos: convencer de que esa decisión que tanto les conviene es la más acertada y necesaria, puesto que no es sólo buena para la empresa, sino que coincide con el interés general.

En definitiva, los asuntos públicos se ocupan de pensar, establecer y mantener las relaciones con los gobiernos, con las admi­nistraciones públicas y con la comunidad local, y sirven a las empresas y organizaciones de instrumento para construir una sólida reputación e informar al mismo tiempo, con transparencia, sobre sus proyectos e intereses. Además, constituyen una herramienta clave para lo que debe ser una prioridad estratégica de las empresas en sus relaciones con el exterior: tender puentes hacia los diferentes stakeholders.

Posicionarse, dialogar, negociar y colaborar con el conjunto de actores, públicos o privados, del entorno de la empresa es la mejor manera de influir tanto en las políticas públicas como en la regulación que le resulta de aplicación o que le afecta en su desarrollo. Es una tarea compleja, que requiere una cuidada planificación estratégica a partir de una serie de claves:

1. Conocer el entorno y relaciones de la compañía

Analizar el posicionamiento actual de una compañía es un elemento fundamental para definir una estrategia de asuntos públicos en la que tender puentes sea uno de sus objetivos operativos. Conocer dónde se encuentra la empresa en el espacio público, cuáles son sus relaciones, quiénes son sus aliados y adversarios o cuáles son las fuentes de poder que puede manejar para aumentar su in­fluencia en el debate público. La elaboración de mapas de stakeholders, así como el análisis de las relaciones de unos actores con otros en el ecosistema, son piezas prioritarias para el desarrollo de acciones tendentes a conseguir aliados o acercar posiciones con otros actores.

2. Ser incluyente

Buscar alianzas, incluso en territorio hostil. Escuchar, ser tolerante, ceder e incorporar ele­mentos del otro en el propio discurso. Hoy en día, para influir en el espacio público se necesitan aliados, y para conquistar aliados, la compañía necesita conocer al otro e incluir apropiadamente sus posiciones en el discurso o, al menos, acercarse a ellas.

3. Empatía

Empatía es ponerse en el lugar del otro. Pero hacerlo de verdad. Conocer sus intereses y sus necesidades. A veces, cuando se conoce bien al otro, se descubre que la distancia no es tan grande como se calculaba ni insalvable. En circunstancias especialmente graves y en sectores regulados y estratégicos los acuerdos son muy importantes. Merece la pena invertir en ellos los mejores esfuerzos.

4. Ser pragmático

Aportar soluciones concretas a los problemas. Evitar atascos innecesarios y no caer en obstáculos que fácilmente son evitables (o que incluso si se analizan bien ni siquiera cons­tituyen un obstáculo). Aparcar la ideología y poner sobre la mesa propuestas realistas que mejoren la vida de las personas y que tengan en cuenta el interés general de una ciudad, de una región o de un país. Hay que ser fiel a los propios principios y expresar valores que han de ser tenidos en cuenta, pero defen­derlos con flexibilidad para no condenarse al aislamiento.

5. No pelearse innecesariamente

Pelear desgasta. Pelear innecesariamente oca­siona a la compañía grandes costes de dinero y de esfuerzos. Los costes del no acuerdo son muy elevados. Pelear, además, provoca la creación arbitraria de enemigos. El enfrentamiento, la confrontación, es una última ratio: hay que acudir a ello cuando no hay más remedio. Pero debe evitarse siempre que sea posible. Una buena gestión de public affairs se basa en buena medida en ser respetuoso con el contrario y buscar siempre la conciliación de intereses.

6. Engagement

Buscar el elemento clave que nos va a vincular con el otro. La vinculación, el enganche, es una pieza clave de toda estrategia de asuntos públicos. Sin ella no se tenderá el puente. Nuestros compromisos revelan quiénes somos. La vinculación es lo que nos une a un actor que consideramos clave para nuestros objetivos e intereses. Cuando se halla ese ele­mento de unión sostenible con el otro, se consigue la base para construir la alianza. Entonces se podrá tender el puente de manera duradera y la estrategia de diplomacia corporativa tendrá más posibilidades de ser exitosa.

Las empresas que sean capaces de tender puentes y construir alianzas sólidas tienen ganado el espacio público. A partir de estas premisas, podrá desarrollar una relación fluida tanto con los representantes políticos como con los demás actores privados, que sea mutuamente provechosa y redunde en el interés general. La actividad política actual, en todos los ámbitos y niveles de la vida pública, no se entiende sin la participación de los actores privados; los proyectos públicos sólo pueden cumplir sus objetivos si cuentan, en su desarrollo y ejecución, con todos los actores interesados. Y únicamente aquellas compañías que gestionen adecuadamente su estrategia de asuntos públicos serán tenidas en cuenta en este exigente escenario.

El ostracismo no ha sido nunca el destino ni natural ni deseable de las compañías inteligentes.

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