Por Encarna Hernández, @encarnahr,

Directora de la Fundación NovaGob. Periodista. Doctora en Ciencia Política y Administración Pública por la Universidad de Murcia

Por Alejandro Mañogil, @manogilros,

Gestor de proyectos e investigador junior en la Fundación NovaGob.
Graduado en Ciencia Política y Gestión Pública por la Universidad de Murcia.

Las principales definiciones de innovación pública ponen el acento en el impacto generado en sus procesos. Así, la Fundación Cotec habla de “todo cambio basado en conocimiento que genera valor”; mientras, Nesta se refiere a “nuevas ideas que funcionan” y, finalmente, Xavier Marcet señala la “creación de valor público con soluciones nuevas o combinaciones diferentes a través de la experimentación”. Ese impacto, en forma de valor público, puede generarse hacia dentro y hacia fuera de la institución pública que innova, y en cualquiera de los dos casos, la comunicación juega un papel fundamental para difundir y gestionar el conocimiento generado.

La ausencia de comunicación puede ser un freno para el desarrollo de la innovación pública. En primer lugar, porque dentro de la organización se frena la colaboración y la difusión de nuevas ideas. En segundo lugar, porque la divulgación hacia el exterior ayuda a escalar el potencial de la innovación. De hecho, el proceso de la innovación incluye necesariamente en sus dos últimas etapas, como recuerda Rojas-Martín (2018), aquellas acciones relativas a la difusión de la innovación, toda vez que ya se han testeado prototipos en diferentes escalas, así como la evaluación del impacto de las innovaciones generadas, algo que redunda en la transparencia y rendición de cuentas del trabajo desarrollado, ofreciendo la legitimidad que se demanda a las administraciones públicas.

En esta línea, la OCDE destaca que en el ciclo de la innovación es clave “difundir lo aprendido”, de modo que se pueda aportar información útil para otros proyectos y comprobar cómo la innovación puede ser aplicada de otras formas. Aunque ello no tiene por qué solamente ocurrir al final de un proyecto, ya que el conocimiento y el aprendizaje pueden tener lugar también en otras etapas, por lo que la difusión debe ser considerada como una práctica recomendada en todas las fases del ciclo de vida de la innovación (OPSI, 2018). De este modo, es posible que se generen muy distintos tipos de aprendizajes cuando, por ejemplo, al inicio, se profundiza, explora e investiga para comprender bien el problema que se quiere resolver con un reto de innovación.

La comunicación es también vital para poder justificar los recursos destinados a la innovación y sus espacios, como son laboratorios de gobierno. Precisamente, uno de los principales retos de los goblabs es poder demostrar el valor de su trabajo, destinando esfuerzos a la difusión de las innovaciones y desplegando lo que se conoce como “narrativas de impacto”. En este sentido, entre los principales aprendizajes de la experiencia del MindLab del Gobierno de Dinamarca, un espacio de innovación pública que fue pionero y referencia absoluta en este ámbito, se destaca por parte de sus responsables la necesidad de “comunicar todo el tiempo”, invirtiendo recursos en el desarrollo de una página web, identidad gráfica y trabajo de comunicación interna y externa (Carstensen y Bason, 2012).

La difusión de la innovación puede realizarse tanto hacia el interior de la organización, como hacia las redes externas. Como se destaca desde OPSI (2018), las redes son normalmente la mayor fuente de difusión para las organizaciones y quienes trabajan en ellas. Así mismo, las redes que pueden apoyar la difusión de la innovación se pueden extender más allá de la organización con la ayuda de las tecnologías digitales. Aquí entra también en juego la idea de “ecosistema de innovación” que se configura (al igual que ocurre en biología) como un sistema complejo de recursos, espacios, actores, redes y dinámicas a las que se puede acceder y colaborar en la creación o mejora de ideas, productos y servicios para generar valor público. Así, en la innovación es fundamental la combinación de conocimientos y actores, siendo la diversidad un factor que la favorece (Cañigueral, 2017) y la comunicación la herramienta para poder interactuar.

En todo caso, es fundamental contar con una estrategia en la que se contemplen los distintos escenarios y que pueda dar coherencia a todas las acciones de comunicación que se emprendan, defiendo claramente los objetivos, personas/entidades destinatarias, y en función de ello, canales y acciones. En este sentido, existen distintos tipos de medios para difundir la innovación y transferir el conocimiento, como son páginas web, redes sociales, congresos, bancos de experiencias, publicaciones, actividades de formación, etc. Cual utilicemos dependerá de nuestros objetivos y de la segmentación que se quiera lograr. Por ejemplo, una newsletter es una herramienta de comunicación interna con una capacidad de segmentación muy alta. Mientras, en redes sociales digitales o en plataformas de innovación abierta se pueden realizar actividades de comunicación externa que impliquen involucración y colaboración con una segmentación media-alta.

Para comprender en mayor medida de qué forma se puede comunicar la innovación de manera exitosa, nos detenemos en adelante en algunos proyectos, iniciativas y organizaciones que ejemplifican lo que venimos contando.

InnoGuía de la Junta de Andalucía

Se trata de una guía que se configura como una hoja de ruta para innovar en la Junta de Andalucía. Como herramienta de formación y difusión de la innovación dirigida a las empleadas y empleados de la Junta, la InnoGuía1 ofrece un viaje a través de los conceptos y las metodologías para poder diseñar, gestionar y acelerar proyectos de innovación pública.

La guía se elaboró a través de un proceso colaborativo en el que participaron cientos de profesionales de entidad pública y se presenta en una página web con decenas de recursos didácticos en diferentes formatos. Se plantea como material para la acción más que como un ensayo teórico y para utilizarse de manera autodidacta, individual o por equipos. 

La InnoGuía surge en paralelo a otras iniciativas de creación y movilización de las redes internas que implican distintas actividades de difusión y que se están desarrollando desde el Instituto Andaluz de Administración Pública para el impulso de la innovación, como es el caso de Innovanda, una comunidad de personas empleadas públicas de la Junta de Andalucía en la que se conecta, da visibilidad, apoya e impulsan iniciativas innovadoras para mejorar los servicios públicos de Andalucía. Del mismo modo, Innolab, el laboratorio de innovación pública de la Junta de Andalucía, es otra iniciativa enmarcada en el programa de formación de la institución.

Modelo HIP del LAAAB

Este modelo de innovación fue aplicado en la red de colaboración público-privada de Frena la Curva, impulsada desde el LAAAB del Gobierno de Aragón, una plataforma que fue capaz de canalizar y organizar toda la energía social que en forma de activismo digital surgió con la irrupción de la pandemia.

El Modelo HIP2 integra seis vectores: Open (abrir las organizaciones y ampliar las redes de colaboración; Trans (trabajo transversal y en equipos multidisciplinares); Fast (implementar dinámicas ágiles en la organización); Proto (elaborar prototipos, pilotos y productos mínimos); Co (incorporar la inteligencia colectiva a través de la colaboración y la co-creación) y Tec (uso de herramientas digitales que faciliten el desarrollo de otros vectores).

La idea surge a partir del informe ‘Instituciones que aprenden’, preparado por Raúl Oliván a petición de la SEGIB (Secretaría General Iberoamericana), y que posteriormente dio lugar a la página web a modo de spin off en la que se incorporan un Toolkit (caja de herramientas), un Mooc (curso online masivo y abierto), HIPsim (simulador para visualizar ecosistemas de innovación bajo la metodología HIP), banco de proyectos (con más de 130 iniciativas), así como F­ellowHip (comunidad de personas embajadoras el modelo).

Mapa de espacios de innovación pública de la Fundación NovaGob

Divulgar y dar visibilidad a experiencias, proyectos o espacios, como es este caso, donde se genere valor público y social a través de la innovación es un elemento clave de la comunicación de la innovación en el sector público. A través de esta iniciativa de la Fundación NovaGob se ofrece un canal específico orientado, principalmente, a personas empleadas públicas o interesadas en la gestión pública para identificar estos espacios de innovación pública y social, cumpliendo así con una de las claves que señala la OCDE para el ciclo de la innovación, y que mencionamos anteriormente: difundir lo aprendido.

El mapa de espacios3 sirve como un banco de experiencias con un formato interactivo y abierto que pretende, a través de la transferencia de conocimiento, generar y difundir la cultura de la innovación en el sector público español. Al tratarse de una iniciativa abierta a aportaciones externas, otro de los objetivos que se plantean es dinamizar la actividad dentro de la comunidad innovadora.

Las particularidades de la acción que hemos mencionado (público objetivo, interés en la generación de cultura, dinamización, carácter abierto, etc.) condicionan la c­omunicación de la misma. Por ello, se ha seguido una estrategia de comunicación a través de canales específicos como son las redes sociales y el Boletín de NovaGob y con continuas llamadas a la acción4.

Newsletter de OPSI

Entre las instituciones que sobresalen por su labor a la hora de difundir la cultura de la innovación, incluyendo tendencias y buenas prácticas, se encuentra el Observatorio de la Innovación en el Sector Público de la OCDE, que funciona como un foro global para la innovación pública. Entre sus distintas iniciativas se encuentra su newsletter5, que destaca por su gran alcance y contenidos (noticias, blogs, investigaciones y otra serie de documentos de trabajo, proyectos y manuales) de referencia para toda la comunidad internacional de la innovación pública. Otra iniciativa destacable es el informe de tendencias globales en innovación pública, editado desde 2017, y en el que se lleva a cabo una revisión sobre las actuaciones más innovadoras en gobiernos de todo el mundo. De igual modo, su banco de buenas prácticas recoge ya más de 500 casos aportados por la comunidad.

Misiones de ciudad del Ayuntamiento de Valencia

Missions València 20306 es una iniciativa del Ayuntamiento de Valencia que se define como “un modelo de gobernanza de la innovación basado en misiones que mejoran la vida de las personas”. Se trata de cuatro grandes objetivos que Valencia se propone abordar como ciudad con la innovación abierta como motor para alcanzarlos. Estas misiones son las de lograr con horizonte en 2030 una Ciudad Saludable, Compartida, Emprendedora y Sostenible y, para ello, cada misión se articula en una serie de iniciativas formando lo que define como una “constelación de proyectos”. En esta constelación tienen cabida y protagonismo todos los agentes del ecosistema de innovación de la ciudad.

Laboratorio de Gobierno de Chile

Destacamos finalmente el trabajo desde un espacio concreto de innovación. El Laboratorio de Gobierno de Chile7 es una agencia integrada en el propio Estado chileno a través del Ministerio de Hacienda cuyo objetivo es el rediseño de los servicios públicos con un enfoque colaborativo, basado en evidencias y centrado en las personas. Para cumplir este objetivo, cuenta con tres servicios: la Consultoría Ágil, a través de la cual acompañan a instituciones públicas a dar soluciones innovadoras a problemas concretos; la Red de Innovadores Públicos, que conecta a más de 19.000 empleadas y empleados públicos para acelerar “la descentralización de prácticas y capacidades para innovar”, y el Índice de Innovación, por el cual miden la capacidad de innovación de los servicios públicos, para así poder contribuir a su mejora para generar valor público.

Para potenciar estos servicios, la comunicación del laboratorio se enfoca tanto a nivel interno como externo. A nivel interno, la Red de Innovadores y el Índice de Innovación permiten dirigir su comunicación a tejer una red de colaboración y de difusión de nuevas ideas mediante iniciativas como talleres o eventos. A nivel externo, su estrategia consiste en crear, de igual modo que realiza Valencia con sus Missions, una narrativa de impacto a través de una identidad gráfica y presencia en web, redes sociales y otros canales a través de los cuáles poder divulgar sus resultados y la importancia de la innovación pública para así justificar la inversión pública en ella. En ambos planos destacan también sus guías y otro tipo de publicaciones que “sistematizan las mejores experiencias y aprendizajes generados”, de modo que puedan ser utilizadas en otros procesos de innovación.

A modo de conclusión

En definitiva, la comunicación es un elemento clave para poder impulsar la innovación en la administración pública. Esto es así porque la comunicación facilita aglutinar el talento que albergan las organizaciones (como hemos visto en el caso de la Innoguía y otras iniciativas de la Junta de Andalucía). De igual forma, la comunicación permite dinamizar los ecosistemas (como se ha comprobado en casos como el del Modelo HIP). Por otro lado, la comunicación es fundamental para escalar el potencial de la innovación (por eso proyectos como Missions València pueden aspiran a transformar toda una ciudad). Además, la comunicación ayuda a demostrar el valor del trabajo de entidades como los laboratorios de gobierno (permitiendo, como en el caso de Chile, consolidarse incluso con alternancias políticas). Por último, la comunicación es la herramienta para difundir y diseminar la cultura de la innovación (dando visibilidad a iniciativas, como busca el Mapa de espacios de innovación pública y, general, haciendo llegar contenidos de interés de forma periódica a la comunidad, como hace OPSI con su newsletter).

Referencias

Cañigueral, A. (2017). Estudio sobre ecosistemas de innovación desde la perspectiva del sector público. Instituto Nacional de Administración Pública.

Carstensen, H. V., y Bason, C. (2012). Powering Collaborative Policy Innovation: Can Innovation Labs Help? The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, Volume 17(1).

Oliván Cortés, R. (2021). Instituciones que aprenden. HIP: un modelo de innovación pública para la era post-covid. Resumen Ejecutivo. Informe para la XXVII Cumbre Iberoamericana de Jefes y Jefas de Estado y Gobierno.

OPSI (2018). Transferring and adapting: diffusion of innovation knowledge and lessons. Rojas-Martín, F. (Coord.). (2018). Innovación pública en el ámbito local. Una aproximación a las metodologías y experiencias. Madrid: Federación Española de Municipios y Provincias.

1 https://ws168.juntadeandalucia.es/iaap/guiainnovacion/

2 https://modelohip.net/

https://novagob.org/mapa-espacios-de-innovacion-publica

4 Ejemplo de “hilo” en la red social Twitter: https://twitter.com/novagob/status/1493143386638925825?s=20&t=8kvKolkGyjKcU1xzOK4Prg

5 https://oecd-opsi.org/newsletter/

6 https://www.missionsvalencia.eu/?lang=es

7 https://www.lab.gob.cl/

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