Consultora en comunicación y doctoranda en la Universidad de Zaragoza

El ascenso de partidos de la familia de la ultraderecha durante la última década ha estado asociado a la consolidación de las redes sociales como nuevas vías de comunicación. Trump en Estados Unidos, Marine Le Pen en Francia, Viktor Orbán en Hungría o Santiago Abascal en España son claros ejemplos de esa irrupción de la ultraderecha a nivel internacional. Estos partidos, caracterizados por un discurso antiestablishment, antiinmigración y focalizado en la defensa de la identidad nacional, encuentran en el entorno online un escenario idóneo para difundir sus ideas, esquivando la intermediación de los periodistas y conectando de forma directa con la ciudadanía.

Cabe señalar que existe cierto debate en la comunidad académica a la hora de definir a estos partidos, identificándose diversas etiquetas para nombrar a estas organizaciones, como ultraderecha, extrema derecha o derecha radical. Tomando como referencia a Mudde (2007), la definición más precisa sería la de populist radical right parties. Este autor identifica a estas formaciones como organizaciones caracterizadas por el nativismo, el autoritarismo y el populismo y niega su consideración como partidos de extrema derecha por no ser antidemocráticos, si bien son contrarios a ciertos aspectos de la democracia liberal.

Partiendo de esa consideración como partidos de derecha radical populista, se observa cómo la irrupción de las redes sociales y su afianzamiento como vías alternativas a los tradicionales mass media ha impulsado el crecimiento de estas formaciones. El entorno online ha provocado la normalización de esos discursos polarizados y contrarios a las minorías y ha favorecido la humanización de unos políticos que difícilmente hubieran conseguido acercar su imagen a la ciudadanía en otra clase de medios.

Sin embargo, aunque estas formaciones se caractericen por un uso intensivo de las redes sociales para difundir esa retórica maniqueísta que divide a la sociedad en dos grupos antagónicos, no se trata de un fenómeno homogéneo en todos los países ya que cada candidato y partido adopta un estilo propio. Para identificar distintos enfoques en el uso de las redes sociales por parte de estos líderes de la familia de la ultraderecha, se analizan los discursos de tres políticos cuya comunicación digital fue clave para el crecimiento de sus formaciones: los casos de España, Italia y Perú. El estudio se realiza en el periodo correspondiente a la última campaña electoral: 10 de noviembre de 2019 (España), 4 de marzo de 2018 (Italia) y 6 de junio de 2021 (Perú).

Santiago Abascal, líder de VOX, ejemplifica el uso de las redes sociales como canal para la construcción de la figura característica del líder populista: una imagen heroica que ensalza al político ante una ciudadanía que le aclama y vitorea. Son habituales las imágenes y los vídeos que presentan un tono épico con banderas de España ondeando. Además, sobresale un liderazgo basado en la defensa de la patria y el nacionalismo español, dado el papel clave que adquiere la bandera de España como elemento homogeneizador del pueblo bajo la misma identidad y tradición.

Por su parte, Salvini, candidato de la Lega, combina un doble enfoque en su estrategia en redes sociales, ejemplo de la dicotomía estadista/populista (Quevedo-Redondo, 2020). Utiliza su comunicación digital para humanizar su figura y presentar una imagen cercana y espontánea, centrándose en hacer partícipes a los usuarios de su día a día como político e incluso mostrando su entorno privado. Al mismo tiempo, combina estas publicaciones con mensajes más centrados en su faceta profesional, que buscan proyectar su imagen como líder político y futuro primer ministro, y con un discurso antiinmigración y nativista a través del eslogan de campaña ‘prima gli italiani’.

Como máximo exponente de la utilización de las redes sociales como herramienta para la humanización y la espectacularización se encuentra Fujimori, candidata de Fuerza Popular. Con presencia en distintas plataformas, sobresale el uso de TikTok como canal de comunicación orientado a la moderación de su figura. La política peruana basa su estrategia en la red social en contenidos que buscan romper con una imagen asociada al autoritarismo y la corrupción. Muestra su entorno íntimo y privado y se suma a formatos virales en la plataforma, contribuyendo a la espectacularización de la política y, como consecuencia, a la simplificación del discurso político. 

Analizar el estilo comunicativo de los líderes de estas formaciones, que forman parte del rápido ascenso de la familia de la ultraderecha a nivel internacional, permite identificar de qué forma están aprovechando las redes sociales para construir su discurso, trabajar su liderazgo y conectar con una parte del electorado.

*Este análisis forma parte de la investigación que se ha desarrollado gracias a la I Edición del Premio Cátedra Ideograma-UPF.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Mudde, C. (2007). Populist radical right parties in Europe. New York: Cambridge University Press. https://doi.org/10.1017/CBO9780511492037 Quevedo-Redondo, R. (2020). “Dicotomías que operan en la transformación de los gobernantes en estrella”. En: Pont-Sorribes, C.; Gutiérrez-Rubí, A. (eds.). Instagram en la estrategia de construcción de liderazgo político (pp. 119-140). Barcelona: Editorial Gedisa. ISBN: 978 84 18193354

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Por Daniel Ruiz, @DanielCompol, Consultor en Saturno Política.

La política lo impregna todo. El hecho de querer comunicar una visión distinta ya implica ejercer tu derecho a representar a un grupo que piensa como tú. No obstante, podríamos pensar que los templos del saber están exentos de un juego tan prosaico como la campaña política, siendo eso: templos del saber.

En absoluto: ¿Realmente piensas que en el ambiente más politizado de la sociedad, como es la universidad, la política no entra de lleno en todas y cada una de las campañas a rector, de los debates internos, las propuestas en materia laboral de sus profesores, las políticas del recientemente creado Ministerio de Universidades, el futuro del país…?

Bajemos de nuevo el frame y echemos un vistazo a la Ley Orgánica de Universidades (2001): el rector será “elegido por la comunidad universitaria mediante elección directa y sufragio universal libre y secreto, por un período de cuatro años y con posibilidad de una sola reelección”.

Eso implica una muestra demoscópica en absoluto pequeña. Solo en la Universidad Complutense de Madrid casi 100.000 estudiantes conforman un grupo extraordinario sobre el que se puede hacer –y se han hecho cientos- de estudios y sobre los que algunos hasta se aventuran a dilucidar qué impacto puede tener el resultado a escala autonómica o incluso nacional.

Echemos la vista atrás: España, México y Estados Unidos

El templo del saber tradicional ha pasado en los últimos tiempos del intercambio sosegado de pareceres, al terreno de la política más encarnizada, propiciando muchos de los grandes cambios y tendencias sociales que posteriormente se dan cita en los cinco o seis issues del agenda-setting político en las elecciones generales.

Vayamos unos años atrás en el tiempo: Nos encontramos en las elecciones de 2011 en España. Un movimiento nacido en la Puerta del Sol pero capitaneado desde la facultad de Ciencias Políticas de la Complutense se ha acabado convirtiendo en un golpe en el tablero político español de indudables consecuencias sociales, hoy palpables en la conformación de un partido de Gobierno. Un movimiento de carácter heterogéneo en el que tomaron parte grupos de diversas edades, con reclamos e intereses diverso­s que reaccionaba en general a una situación económica y social nunca vista en España desde la dictadura, con la crisis de 2008. España pasó de ser una balsa de aceite bipartidista a un hervidero de malestar por el desempleo, los recortes sociales y, en definitiva, la pobre respuesta política a un problema de primera magnitud. ¿De dónde salió todo aquello? De la sociedad. ¿Quién surfeó aquella ola social? La universidad. De la extraordinaria capacidad que tienen los profesores con afán político para movilizar al estudiantado.

Volvemos a nuestra máquina del tiempo y echamos la vista a nuestros hermanos al otro lado del Atlántico: movimientos sociales como el #YoSoy132 fueron determinantes en el establecimiento de nuevo panorama político mexicano. Las universidades volvieron a demostrar ser un fuerte canalizador del malestar general. Estudiantes que debían afrontar deudas por décadas para poder acceder a los estudios superiores, abonaron extraordinariamente bien el panorama político para que hoy veamos afincado en el Palacio Nacional a Andrés Manuel López Obrador, depositario del voto de un malestar general que inició su andadura, cómo no, en las universidades.

Cruzamos el río Grande dirección Estados Unidos con el denominado Occupy Wall Street. En la misma línea ideológica tras el deterioro progresivo de las condiciones laborales y perspectivas económicas de la generación de universitarios, que llevó incluso a la demanda colectiva de graduados en Derecho de más de veinte universidades al Estado de California por haberle­s creado falsas ex­pectativas a la hor­a de escoger sus estudios y encontrarse un mercado laboral saturado.

Hoy en día, esa masa social descontenta ha divergido en dos corrientes: la conservadora, que siente amenazada su posición en el statu quo con el chivo expiatorio de la inmigración y que vota al outsider Donald Trump, y por otro lado la corriente más liberal que muestra su descontento con la clase política tradicional norteamericana buscando soluciones de corte socialdemócrata, encarnada por Bernie Sanders. En definitiva, los movimientos nacidos en las universidades han supuesto otro movimiento populista que tiene su reflejo en el medio plazo.

Estos movimientos confirman la utilización de la emotividad de la política como herramienta fundamental en campaña para hacer a alguien presidenciable, reduciendo los aspectos esenciales de un programa, a una sucesión de episodios pasionales que despierten instintos primarios en el votante: amor, odio, miedo. Todos extraordinariamente exacerbados en los años universitarios.

¿Quieres liderar tu país la próxima década? Visita un campus universitario. Interésate por el perfil de los candidatos a rector y el sentido del voto del estudiantado, de los profesores, de las facultades y hasta del personal administrativo. Podrías llevarte una sorpresa.

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El buen líder es aquel que va detrás de su equipo empujando a todos hacia delante, no el que va delante tirando de cada uno de ellos.

Así quiero empezar este artículo, intentando hacer ver cómo el concepto de liderazgo ha ido evolucionando con el paso de los años al igual que la forma de relacionarse de las personas que forman los equipos y las organizaciones políticas.

Hasta hace tan solo unos años en cualquier reunión o evento que se pudiera dar en política, el iniciar conversaciones, propuestas o sugerencias en los grupos de gente entorno a unas siglas o en convenciones de todo tipo, básicamente se esperaba que aquellas personas con más iniciativa dieran un paso al frente para fomentar la participación o simplemente para marcar directrices.

Hoy un simpe WhatsApp o un mensaje por una plataforma digital, cambia totalmente el paso a las relaciones entre colectivos y, por tanto, de las personas que interactúan en estas redes de conexión humana, digital o tradicional.

Se hace más que nunca imprescindible por parte de los liderazgos políticos trabajar, y mucho, la persuasión, la autocrítica, la capacidad de escucha, el fomentar las actividades de iniciativa de los RR. HH. pero, sobre todo, la motivación.

Todos los días escuchamos hablar sobre lo importante de estar motivado para poder desempeñar todo lo que hacemos de la mejor manera posible, en política también. Tener motivación política es sinónimo de tener actitud para afrontar con garantías el cumplimiento de objetivos, el buen hacer de las cosas.

Pero ¿qué es la motivación? Déjame que te lo explique.

La motivación no es otra cosa que aquello que nos ayuda a avanzar hacia un objetivo con la intención de mejorar, es el viento de cola que empuja a toda actividad para que pueda culminarse. La motivación es la antesala del movimiento ya bien sea físico, mental o emocional.

La motivación es capaz de sacar lo mejor de las personas, y consigue poner en valor muchas cualidades y capacidades

La motivación en la vida política lo es todo. Cuántas veces oímos hablar de que aquel candidato o líder político qué bien habla, qué activo está el partido político, qué bien lo hacen, que si el talento, que si la preparación, cómo se expresa, qué fuerza tiene, etc.

Todo eso está bien, sí, pero sin motivación difícilmente se puede llevar a cabo cualquier proyecto político y, aquel que llega a trabajarse, se hace con un sobre esfuerzo descomunal y muchas veces abocado al fracaso.

El arte de motivar al equipo político

La motivación es un proceso interno, es algo en ocasiones inexplicable y que a­ctiva elementos ocultos o que han estado en pausa sin poder explotar acciones políticas o relacionadas con la actividad de una formación o equipo.

Muchas veces el neuromarketing nos puede ayudar en descifrar qué piensan los demás, qué acciones les llaman la atención, qué les motiva más.

El liderazgo de equipos tiene que adaptarse a un nuevo concepto de relaciones y formas de convivencia

La motivación es capaz de sacar lo mejor de las personas, cambia el panorama como se suele decir y consigue poner en valor muchas cualidades y capacidades de los integrantes de una asociación o partido político. En cualquier caso, hay muchos elementos y condicionantes externos que pueden influir sobre la misma, algunos de estos factores son:

• Falta de objetivos políticos, el no saber a dónde vamos.

• Falta de liderazgo o de personas capaces de impulsar el proyecto político.

• Inexistencia de remuneración tanto económica como de otra índole, no todo es el dinero en política, hay más.

• Falta de comunicación, interna y externa.

• Ausencia de reconocimiento a los integrantes de un partido, un “gracias”, un “qué bien lo has hecho”, un “felicidades” a tiempo.

• Monotonía en las actividades o acciones que se llevan dentro de una organización política y la falta de profesionalización en la política.

• Un compañero aburrido es menos rentable que alguien que está entretenido o haciendo cosas por el partido. Hay que romper la rutina con desafíos innovadores e interesantes. Es importante dejar que los propios integrantes de un partido creen sus propios retos, deja paso a la creatividad y a la innovación.

• Dar por hecho que todo va bien sin preguntar a los compañeros por cómo están o simplemente saber en qué están trabajando.

• Dejarse llevar demasiado por lo que está ocurriendo o diciéndose ahí fuera, el famoso “qué dirán”.

• La falta de desarrollo profesional, la falta de formación y de contar con el coaching político.

• Entender cómo las funciones que se desempeñan en el partido político son sinónimo de ser monótonas.

• El no conocer y no hacer partícipes a los integrantes de la formación política de las decisiones o noticias que afecten a la empresa política.

• El no existir actividad en cuanto a jornadas, encuentros, reuniones donde temporalmente puedan ponerse en común ideas, logros o hacer partícipes a todos los integrantes del equipo y del proyecto político.

Existen muchos factores más, solo he mencionado algunos de ellos, por eso quizás uno de los apartados más importantes dentro de trabajar la falta de motivación en política sea ser conscientes de si existe dicha falta, si realmente es un problema.

Por los años de experiencia ya te anticipo que suele ser el talón de Aquiles en muchas agrupaciones u organizaciones políticas.

El liderazgo político digital

Con la aparición de las nuevas tecnologías y la frenética comunicación digital que nos ha golpea a diario, se abre una nueva fuente de estudio, el liderazgo político digital.

Ya no basta trabajar la motivación en los canales de comunicación tradicionales, ahora también hay que hacerlo en el entorno digital de lugares como las redes sociales, foros, blogs u otras plataformas de internet.

La gente interactúa más hoy en un canal digital que en una sala de encuentro vecinal. Hablamos, dirigimos y actuamos detrás de una pantalla de un smartphone o una tablet. El liderazgo de equipos tiene que adaptarse a un nuevo concepto de relaciones y formas de convivencia, de escritura y con un aderezo más que importante, el factor tiempo, el ahora mismo de la política.

Grandes ideas se quedan en el olvido por el simple hecho de que al líder no le gustó, o por la falta de comunicación

No hay espera, no hay tiempo para reflexionar, son tiempos de escaneo, por lo tanto, se trata de ser mucho más directos, efectivos y estar más atentos a lo que se publica o se dice en los medios online.

Un “gracias”, un “me gusta” o una etiqueta en un post en las redes sociales, puede suponer el que un compañero se vea reconocido y quienes lo lean o vean, lo tengan muy en cuenta.

Ahora el líder, además de trabajar los apartados más conocidos y habituales de la comunicación, se ve obligado a conocer y tener nociones de comunicación digital y el uso de herramientas tecnológicas para el trabajo en equipo. No solo el manejo de redes sociales.

Hablamos de un inventario de recursos para la comunicación 2.0. como aplicaciones digitales para trabajo en equipo, agendas electrónicas, herramientas para el email marketing, uso de plataformas de podcasting, la nube digital para el compartimiento de archivos y muchas más.

El reto constante de la m­otivación política

El hecho de querer ser líder no nos convierte evidentemente en esa figura, en política menos aún.

Motivar puede llegar a ser agotador cuando se hace desde una posición de altura, tirando de una cuerda. De ahí la importancia de propiciar el surgimiento de ideas, el contar con el valor que las personas dan a sus iniciativas. Muchas veces grandes ideas se quedan en el olvido por el simple hecho de que al líder no le gustó, o por la falta de comunicación a la hora de plantear la iniciativa.

Liderar es permitir, liderar es escuchar, liderar es cooperar.

En muchas ocasiones te encuentras con una profunda insatisfacción con lo que se está haciendo dentro del partido político y que afecta muy negativamente al rendimiento de hombres y mujeres que puedan colaborar y trabajar, en muchas ocasiones, de manera altruista y desinteresada.
También te puedes encontrar con un mal clima político, o lo que es lo mismo lo que se respira y se huele dentro del equipo, lo que se siente, lo que llega a la gente que está dentro de la organización. En la mayoría de los casos por una necesidad de comunicación demoledora, por haber creado unas expectativas demasiado esperanzadoras e irrealistas, o por no haber usado un “no puede ser” a tiempo.

El aparecer como número uno en una lista de candidatura no necesariamente convierte a una persona en líder, es más, en ocasiones confunde y hace que germine la semilla del narcisismo, se pierde la naturalidad y la perspectiva de a dónde voy y de dónde vengo.

La motivación para un líder político

Muchas veces aparece el síndrome de Boreout, un síndrome que se caracteriza por una serie de alteraciones psicológicas producidas en el ser humano y que es capaz de hacer ver y fingir que se está haciendo algo, cuando en realidad es todo lo contrario.

Seguro que en tu formación política tienes algún compañero así, el que está siempre demasiado ocupado y que no tiene tiempo para más nada, le faltan horas. Todo parte del aburrimiento, la i­nexistencia de retos políticos y la carencia de interés por el proyecto actual.

Llegados a este punto se hace imprescindible contar con personas decididas y capaces de asumir el liderazgo político, un líder fuerte sin fisuras. El capitán de barco que guíe a toda la tripulación hasta buen puerto, gente capacitada para revertir situaciones cuando la gente no está motivada. La ausencia de motivación también produce malestar, enfrentamiento, crispación, incluso desolación en los partidos políticos.

El líder político va mucho más allá de la dirección de proyectos políticos, de dar órdenes. En el liderazgo en política hace falta contar con un gran componente humano, con un grado alto de empatía y no descuidar jamás el lado personal de las relaciones humanas.

Las personas antes de ser figuras políticas son personas, fueron personas y seguirán siendo personas.

Tarde o temprano, si una persona no está contenta dentro de un equipo, acabará por marcharse del partido político, desmantelan­do poco a poco la capacidad y fuerza del partido político. Todos tienen algo que aportar, la cuestión está en identificar esa cualidad que mejor se puede aprovechar y todos no valemos para todo.

Las personas antes de ser figuras políticas son personas, fueron personas y seguirán siendo personas

El liderazgo es una cuestión también de actitud. El líder coach tiene un largo camino aún por recorrer, venimos de muchas décadas de un concepto de liderazgo centrado en la figura unipersonal y a la toma de decisiones al estilo César, ya no es así.

La psicología en política debe tener un protagonismo transversal tanto en la comunicación externa como en la interna de los partidos políticos, tanto para trabajar todo lo concerniente a los electores y a los hábitos de vida de las poblaciones, como para formar nexos en todas las relaciones personales dentro de las formaciones políticas.

La personalidad del líder político

Candidato no es sinónimo de líder, líder no es sinónimo de poder.

Si algo caracteriza a quienes lideran proyectos es la toma de decisiones que, equivocadas o no, van dando forma al proyecto político y hacia dónde se dirige, en qué lugares se hacen pausas o descansos y, además, como se marcan las diferentes estrategias de la comunicación política.

Los buenos liderazgos necesitan su tiempo y tardan en afianzarse, hay que tener mucha personalidad para poder mediar en las múltiples ocasiones en que las ideas y las opiniones hacen acto de presencia en las relaciones personales de los partidos políticos. Si a esto le sumas la aparición del tan conocido ego, más necesario se hace el decidir, sin más.

Más que nunca hace falta la cercanía y el tú a tú entre líder y la otra persona, el contacto personal

Siempre se dice que hay que felicitar en grupo y corregir en privado, en la era de la política digital esta bifurcación se hace una utopía. Un tweet mal interpretado, un mensaje reenviado por error o simplemente un emoticono puede confundir al receptor del mensaje. Más que nunca hace falta la cercanía y el tú a tú entre líder y la otra persona, el contacto personal.

El buen líder tiene que llevar como bandera de su personalidad la coherencia de sus actos, ser capaz de reconocer sus errores, pedir perdón si fuera necesario y, por último, ser capaz de sacar lo mejor de sus compañeros y colaboradores, recompensando cuando fuera necesario sus acciones y todo aquello susceptible de ser puesto en valor.

Las gratificaciones económicas tienen un recorrido muy corto, duran lo que duran, son fuegos artificiales. Todo aquello que produce malestar siempre está presente y para evitar esa situación incómoda hay que revertir la situación con otras acciones que para nada contemplan la aportación económica.

¿Por qué las sedes de los partidos políticos son tan aburridas? ¿Por qué no se dinamizan esos espacios con otras actividades que no sean meramente políticas? ¿No se podría utilizar el local del partido político para fomentar encuentros vecinales o con otros fines?

Pasamos mucho tiempo de nuestro día a día hablando y conviviendo con política, en la calle, en nuestro puesto de trabajo, en la sede del partido, seguramente más que en nuestro propio entorno privado o en nuestro propio hogar. Con más razón para darle un giro a la convivencia social.

Por ello, antes de pensar en cómo ganar las elecciones o gobernar, es responsabilidad de la empresa u organización política poner en marcha las iniciativas y actividades necesarias para facilitar un clima de trabajo político sano y agradable. Si no lo hace, es mejor dedicarse a otra cosa.

El ser humano tiende a formar parte de grupos, pandillas, tiene predisposición ante el asociacionismo, un equipo motivado contagia, un equipo desmotivado separa a sus componentes, los aísla y acaba por romper su unidad.

Algunas de las prácticas más frecuentes y habituales para aumentar la satisfacción y motivación de las personas que están en un partido político, pueden ser el promover actividades fuera del ámbito político, asistir a una excursión, un viaje, una fiesta, una comida.

Además, tenemos el apostar por encontrar claves para mejorar la comunicación política a todos los niveles y en todas las direcciones.

Sin motivación no hay nada, todo queda en intentos, opiniones, crítica y, en el mejor de los casos, presencia al estilo jarrón.

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El concepto “trampa 22” fue acuñado por el escritor Joseph Heller en la novela bélica homónima, Catch 22. Alude a una situación paradojal de la cual una persona no puede escapar porque las condiciones o términos encierran una contradicción o mutua dependencia que no se puede resolver: a los jóvenes con frecuencia no los contratan por su falta de experiencia, y no tienen experiencia porque no los contratan. En la comunicación del liderazgo de las mujeres que se dedican a la política, existe una poderosa trampa 22 en la que se les induce a caer cuando las tareas de asesoramiento y consultoría se realizan sin perspectiva de género.

No cabe duda: el liderazgo es masculino. Así lo establece uno de los estereotipos más extendidos y dominantes en nuestra cultura, que es también uno de los más injustos e imprecisos. Eso significa que no da lo mismo ser hombre o ser mujer en la política. A primera vista, se tiende a pensar que es un problema de América Latina; pero lo cierto es que en Estados Unidos y en numerosos países de Europa nunca conocimos una mujer jefa de Estado o de gobierno. Francia jamás tuvo una presidenta y solo una primera ministra; y en España hasta el momento ninguno de los grandes partidos acudió a las urnas siquiera una vez presentando una candidata. Existe un sesgo inconsciente de género que nos hace pensar que el liderazgo es masculino y que los hombres son líderes innatos. Cuando una mujer lidera, en cambio, debe dar pruebas reiteradas de estar en capacidad de hacerlo, porque desafía ese estereotipo tan arraigado que indica que el liderazgo tiene género y es masculino. Hemos establecido una identidad entre el liderazgo y las características que cultural y arbitrariamente determinamos que definen a “lo masculino” –por ejemplo, ejecutividad, asertividad, ambición, racionalidad, capacidad de dirigir, fortaleza-; y no así con lo que socialmente hemos estipulado que son los rasgos “propios de lo femenino”. Ese sesgo inconsciente, que incorporamos todas las personas en los procesos de socialización desde la infancia, resulta en prejuicios respecto de las habilidades para liderar que presumimos que tienen varones y mujeres, ubicando a las mujeres en situación de desventaja en las preferencias de la ciudadanía y de los votantes a la hora de elegir a quienes consideran seres idóneos para gobernar, legislar, y solucionar los problemas públicos y políticos. Es un estereotipo tan sólido, que hasta se ve reflejado cotidianamente en la comunicación a la que nos exponemos a diario: de 127 personajes con cargos políticos que vemos actualmente en series de televisión, solo doce son mujeres.

No da lo mismo ser hombre o ser mujer en la política

Lamentablemente, cuando se brinda asesoramiento en actividades de consultoría a candidatas y mujeres políticas, en reiteradas ocasiones no se tiene en cuenta ese factor crucial. Al igual que a los candidatos y políticos hombres, se les recomienda que enfaticen en su comunicación, en sus redes sociales y en sus apariciones públicas sus habilidades blandas de liderazgo, es decir, habilidades tales como la empatía, la escucha activa, la cooperación y la inteligencia interpersonal. En el caso de ellos, esa recomendación suele funcionar bien porque, erróneamente, se descuenta que los hombres líderes traen consigo por default y por naturaleza habilidades duras de liderazgo, tales como la ejecutividad, la capacidad de dirección, administración y planificación estratégica. Por lo tanto, cuando políticos y candidatos comunican públicamente destrezas y habilidades blandas, eso les suma valor, los hace verse como mejores y más completos líderes. Cuando ellos comunican estar en posesión de habilidades blandas de liderazgo, el sesgo inconsciente nos lleva a inferir automáticamente que además de las duras tienen las blandas.

Erróneamente se descuenta que los hombres líderes traen consigo por default y por naturaleza habilidades duras de liderazgo

En el caso de las mujeres, sucede todo lo contrario. No solo no se da por sentado que tienen habilidades duras para liderar, sino que cuando comunican habilidades blandas de liderazgo, la asunción automática e inconsciente de la ciudadanía es que lo hacen porque carecen de las otras, de las habilidades duras, y las blandas son lo único que pueden mostrar. Se asume que, por el mero hecho de ser mujeres, ya vienen “genéticamente” equipadas con habilidades blandas, pero en ningún caso se descuenta que poseen las duras, que son además las más valoradas. Para quienes, como en mi caso, reciban un correo una vez al mes en el que les ofrecen cursos y entrenamientos diversos para potenciar sus habilidades blandas de liderazgo, afirmando que ellas son la clave que garantizará el éxito a líderes y lideresas del siglo XXI, permítanme referirlos a los resultados de un estudio publicado en Frontiers in Psychology en octubre de 2018, r­ealizado por los investigadores Vial y Napier de la Universidad de Yale y la Universidad de Nueva York respectivamente, que evidencia que no asignamos el mismo valor a las habilidades duras y blandas. A la hora de evaluar atributos de liderazgo, las personas continuamos asociando el liderazgo y valorando más a las y los líderes que exhiben características como habilidad de análisis, de planificación, dirección estratégica, ejecutividad, competitividad, agencia y asertividad. En otras palabras, las viejas y bien conocidas habilidades duras de toda la vida. Las habilidades blandas se valoran muy positivamente también, pero únicamente en tanto y en cuanto vengan a complementar a las duras, a las que se considera primordiales y definitorias del liderazgo.

¿Cuál es «la trampa 22» para las mujeres dedicadas a la política?

Si enfatizan en su comunicación las habilidades de liderazgo político blandas, que de antemano son las consideradas propias de su género, se asume que lo hacen porque carecen de las destrezas duras del liderazgo. Pero aquellas que en su comunicación contradicen la prescripción de género y exhiben c­omportamientos catalogados como “masculinos” a la hora de liderar, por ejemplo, comunicando ambición, orientación al poder, una tendencia a dirigir y ponerse al mando o a asumir riesgos, suelen ser percibidas negativamente y etiquetadas como mandonas, mujeres desagradables, mujeres atípicas y “raras” en las que no se puede confiar. El desafío para e­vitar que las mujeres caigan en la trampa 22 es la doble tarea de comunicar que cuentan con habilidades duras y blandas, brindarles un asesoramiento técnico que les permita comunicar de manera efectiva que están en posesión de ambos tipos de atributos de liderazgo: los duros y los blandos.

Otro error frecuente, pariente cercano del que acabamos de catalogar, que se suele cometer en el asesoramiento con mujeres políticas y candidatas, es aconsejarles que en su comunicación enfaticen aspectos de sus vidas personales y cotidianas, que se muestren en actividades con sus familias, con el objetivo de generar cercanía emocional con la ciudadanía o el electorado. Esa indicación, que en numerosas ocasiones resulta efectiva para los hombres de la política, es un suelo peligrosamente resbaladizo para las mujeres. Una vez más, a causa de nuestros sesgos perceptuales inconscientes, cuando vemos, leemos o escuchamos a un hombre político, asumimos automáticamente que la política es “su” dominio, “su” reino, y que el espacio público es suyo desde siempre y les es tan natural como el agua al pez. Por esa razón, cuando comparten imágenes de sus vidas privadas, que los retratan como padres amorosos que se ocupan sus hijos, como compañeros considerados involucrados en las tareas de cuidado y del hogar, o en su día de compras en el supermercado, eso les suma, porque les aporta una cuota de cercanía humana.

Las habilidades blandas se valoran muy positivamente también, pero únicamente en tanto y en cuanto vengan a complementar a las duras

Les tengo una noticia: cuando vemos a una mujer política, el primer estereotipo que se activa y nos viene a la mente es el que reafirma que el espacio natural de las mujeres es el mundo de lo doméstico, de lo privado, e inconscientemente surgen preguntas y cuestionamientos tales como “¿será capaz de compatibilizar la cantidad de horas del día y de la noche que la política implica pasar fuera de la casa, con el cuidado de su familia y de sus hijos?”. Las mujeres, ya son familiares, cercanas y cotidianas, por lo que no necesitamos reforzar esa imagen en su comunicación. Todo lo contrario: nuestro desafío desde el asesoramiento técnico y la c­onsultoría política profesional es ayudarlas a posicionarse y a visibilizarse en el espacio público y político, comunicar para desafiar y cambiar el imaginario social dominante.

Si continuamos al ritmo actual cerrar la brecha otros 95 años

Recordemos, además, que los medios de comunicación dan un tratamiento diferente a las mujeres que a los hombres de la política: el trato que ellas reciben suele ser más familiar e irreverente, se realizan más comentarios acerca de sus vidas privadas y estado sentimental, se cuestiona con más frecuencia si están preparadas para el cargo que ocupan o pretenden, el tuteo en las entrevistas es más frecuente, en muchos casos las mencionan por sus nombres despojadas de sus apellidos, reciben más preguntas acerca de cómo se las ingenian para compatibilizar la carga doméstica con la del trabajo público, la vestimenta y apariencia de ellas recibe mucha más atención en los medios que la de ellos, y la edad de las mujeres políticas es un tema más frecuente de interés para los medios que la de sus colegas varones.

Mis observaciones acerca de la “trampa 22” provienen de lecciones aprendidas en el territorio de la consultoría, acompañando codo a codo a mujeres políticas y candidatas electorales. Lecciones aprendidas después de haberme equivocado en diversas oportunidades por no haber tenido en cuenta la necesidad de incorporar la perspectiva de género en el diseño de sus estrategias de comunicación. Lecciones aprendidas después de haber cometido errores al asesorarlas por no anticipar que ellas, por el hecho de ser mujeres, recibirían un tratamiento diferente de la ciudadanía y de los medios. Lecciones aprendidas por ensayo y error después de haber tenido la oportunidad en los últimos años de asesorar y conocer a más de 3.500 mujeres de la política en países tan diversos como México, Guatemala, El Salvador, Honduras, Costa Rica, Panamá, República Dominicana, Colombia, Ecuador, Perú, Bolivia, Paraguay, Chile, Argentina y Uruguay. Sin importar si son candidatas o políticas en funciones; si ocupan cargos ejecutivos o legislativos, si son de partidos políticos mayoritarios o minoritarios, gobierno u oposición, representantes nacionales o de gobiernos locales, pertenecientes a mayorías o minorías étnicas, jóvenes o mayores; he podido constatar a través del día a día de sus experiencias que a su paso encuentran trampas y desafíos que se repiten una y otra vez, sin importar la latitud geográfica. Estereotipos, obstáculos, y trampas que la política las obliga a sortear a sola razón de su género, y que constituyen poderosas barreras para sus posibilidades de acceso y permanencia en cargos políticos.

Los medios de comunicación dan un tratamiento diferente a las mujeres que a los hombres de la política

Las cuestiones a las que me refiero tienen consecuencias reales que perjudican a las mujeres en los escenarios políticos. A pesar de los avances, únicamente 19 de 193 países tienen una jefa de Estado o de gobierno, y apenas nueve tienen al menos 50 % de mujeres ministras en sus gabinetes. Según el reciente reporte 2020 del World Economic Forum, que mide las brechas de género en salud, educación, trabajo y política, aún resta mucho por hacer para lograr la paridad. Aunque la brecha en el ámbito de la política ha mejorado, el informe llama la atención sobre el hecho de que la política continúa siendo el área en la que, a pesar de los avances, se ha realizado el menor progreso hasta la fecha. En la actualidad, las mujeres ocupan solo 25,2 % de las bancas en las cámaras bajas de los parlamentos del mundo, y 21,2 % de las carteras ministeriales. Si continuamos al ritmo actual cerrar la brecha requerirá otros 95 años, es decir, la vida de una persona longeva. Requerirá que mi sobrina Lola, de catorce años, goce de buena salud otros 81 años más para que en su vejez tardía pueda ser testigo de que la política, que ya hoy mueve sus opiniones y curiosidad, la incluye en igualdad de condiciones y oportunidades. Me pregunto y les pregunto: ¿es justa esa situación?, ¿es esta una conversación para estar manteniendo en la tercera década del siglo XXI? Lamentablemente lo es, aunque no debería serlo. Está en nuestras manos, en nuestras acciones y decisiones diarias, reducir esos 95 años hasta cerrar la brecha que nos permita lograr un mundo paritario.

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La respuesta puede resultar sencilla, aquel que quiera dotar al proyecto país de una visión de impacto y profundidad con una mirada a largo plazo, que sea capaz de transformarlo, teniendo esta visión como meta, como guía, como gran filtro de decisiones estratégicas y que se inhiba de sus voluntades personales y partidistas ¿Y esto cómo se hace?

Para intentar responder esta pregunta acudo a mis raíces académicas de ciencias políticas y economía. Cuando me dirijo al mundo empresarial siempre me gusta utilizar el símil de los países o supra instituciones (Unión Europea) como ejemplos que muchas veces afrontan los mismos retos de gestión y liderazgo como cualquier otra organización, ya que no dejan de serlo. En esta ocasión creo que es importante que ese ejercicio comparativo lo hagamos de forma inversa.

Como para cualquier proceso de transformación organizacional primero deberíamos escoger un modelo conceptual probado y de éxito. El modelo del cambio de Kotter (Leading Change, 2012) es un buen ejemplo de cómo poner en marcha un proyecto de liderazgo transformacional. Este autor sintetiza en ocho pasos qué y cómo abordar un proceso de transformación, incluso en una sociedad como la española y una organización a nivel país.

En primer lugar, se ha de crear un sentido de urgencia que incluya en la agenda lo imperioso del cambio. Se ha de hablar de por qué y para qué se quiere este proceso. En España esta premisa ya ha calado en los medios de comunicación que incluyen desde hace tiempo entre sus issues la necesidad de un cambio en diversas esferas sociales.

Según Kotter el siguiente escalón consiste en formar una poderosa coalición. En este punto la realidad se empieza a contraponer a la teoría. Cuando hace algo más de un año se logró conformar un gobierno en España gracias al Pacto de Investidura entre PP y Ciudadanos parecía que la etapa del clientelismo político tocaba a su fin. Sin embargo, unos cuantos meses después, resultados del CIS mediante, el compromiso de apoyo para construir un proyecto de país comienza a cojear.

El modelo de Kotter se tambalea completamente al alcanzar el nivel tres. Este punto se centra en que es preciso crear una visión para el cambio. Hasta ahora ningún líder de la clase política ha conseguido diseñar y transmitir a la ciudadanía un proyecto de país que sea atractivo, entendible y de interés general. El gran hándicap al que se enfrenta este reto es la ausencia de miras a largo plazo por parte de los diputados y senadores, ya que el ciclo estratégico dominante en los partidos políticos es de tres o cuatro años, es decir, cada vez que toca ir a las urnas. Con unos tiempos tan limitados es imposible construir un proyecto de transformación para España como los que se han llevado a cabo en territorios tan dispares como Corea del Sur, que gracias a su apuesta por la educación consiguió salir de una coyuntura de posguerra, o Colombia, que dejó atrás una narco-guerra civil para alcanzar algunos de los mejores indicadores económicos y educativos de todo el continente latinoamericano.

El cuarto paso se focaliza en la necesidad de comunicar la visión establecida con fuerza y de manera frecuente. Aún estamos lejos de alcanzar este punto pues haciendo un símil del famoso diálogo entre Alicia y el Gato de Cheshire, por ahora no importa mucho qué se comunique porque no se sabe adónde se quiere ir.

Por último, los siguientes pasos solamente merecen una referencia, la realidad de nuestro país aún está lejos de alcanzar estas fases: eliminación de obstáculos, asegurar triunfos a corto plazo, crecer sobre el cambio ya generado y fijar el cambio de cultura.

Los cambios en cualquier tipo de organización pueden ser evolutivos o revolucionarios, la opción sana e inteligente es la evolutiva, pero para esto también debemos como sociedad civil posicionarnos finalmente para que se escuche nuestra voz clara y proyectar nuestra exigencia de finalmente tener un líder transformador con una visión país y sociedad de impacto y a largo plazo.

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A día de hoy son varios los países gobernados por jóvenes que accedieron al liderazgo nacional sin haber cumplido los 40 años de edad, algo que hasta hace poco no era tan habitual como ahora, donde estamos comprobando que la juventud llega al poder con cierta normalidad.

Vivimos tiempos de cambio. La crisis económica que comenzaba en la segunda parte de 2007 ha provocado que, a nivel general, actualmente tengamos bastantes diferencias con aquel momento, y que además estas hayan aumentado significativamente por los avances tecnológicos. En política ocurre exactamente lo mismo, por lo que podemos observar una tendencia en la que existen aparatos de los partidos, y nuevas estructuras creadas en esta época reciente, que apuestan por la juventud como instrumento protagonista del cambio, asociando que las mejoras que están por llegar vendrán protagonizadas por “nuevas caras”, ya que los jóvenes pueden representar mejor que nadie el ansiado cambio positivo.

En estos últimos años hemos contado en el mundo con casi una veintena de líderes nacionales jóvenes, de los que nueve estaban en la década de los treinta en el momento de acceder al poder. Los recién llegados Sebastian Kurz (31 años) en Austria y Jacinda Ardern (37 años) en Nueva Zelanda; el estonio Taavi Roivas con 34 años en 2014; Atifete Jahjaga en Kosovo con 35 años en 2011; un grupo que lo hizo con 38 años: el belga Charles Michel (en 2014), el ucraniano Volodýmyr Groysman (en 2016) y el estonio Jüri Ratas (también en 2016); mientras que con 39 años lo lograron Matteo Renzi en Italia (2014) y Emmanuel Macron en Francia (2017). Ya como cuarentones, con 40 y 41 años respectivamente, fueron protagonistas por el mismo motivo Youssef Chahed en Túnez (2016) y Alexis Tsipras en Grecia (2015). Si elevamos el rango de edad, hay otros seis mandatarios más que asumieron el liderazgo nacional con la imagen de “jóvenes”, como David Cameron en Reino Unido (43 años en 2010), el canadiense Justin Trudeau (43 años en 2015), Rafael Correa en Ecuador (43 años en 2007), el polaco Andrzej Duda (43 años en 2015), Giorgi Marguelashvili en Georgia (con 44 años en 2013) y Enrique Peña Nieto en México (46 años en 2012).

Según el frame que utilicemos, estamos aún ante un mínimo número de mandatarios inexpertos dentro del complejo panorama internacional, o ante un importante empuje de la juventud que ha crecido en los últimos años, y amenaza con seguir haciéndolo, para renovar la política. Entre los mencionados, nos encontramos gobernantes de distintas regiones, ideologías y trayectorias, con el denominador común de su franja de edad. De todas formas, el embiste de la juventud no está resultando siempre efectivo, como podemos comprobar en España, donde Mariano Rajoy (62 años) se ha impuesto en dos elecciones consecutivas a tres adversarios mucho más jóvenes, y además en un momento en el que su partido (PP) no atravesaba la mejor situación política. Sus rivales, Pedro Sánchez (PSOE, 45 años), Pablo Iglesias (Podemos, 39 años) y Albert Rivera (Ciudadanos, 37 años) no han conseguido que la imagen de la “nueva política” o el cambio protagonizado por otra generación alcance el liderazgo del país.

Seguiremos observando los próximos comicios electorales que se celebren con la vista puesta, entre otras muchas cosas, en si los jóvenes siguen siendo tendencia en #ComPol para conseguir victorias electorales, o si por el contrario se trata de un elemento puntual en momentos de cambio. Los dos últimos éxitos de Kurz y Ardern confirman, de momento, el titular de este artículo: juventud al poder.

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Cuatro sílabas están copando los titulares de medio mundo. Son las que forman la palabra populismo. La Real Academia de la Lengua apenas profundiza en este concepto y se limita a definirlo como la “tendencia política que busca atraerse a las clases populares”. Populismo no es sólo una etiqueta política. Fue la palabra del año 2016 para la Fundación del Español Urgente y ha servido para describir a una corriente política en auge. La victoria de Donald Trump, el avance en Francia del Frente Nacional con Marine Le Pen y el triunfo del brexit son algunos de los exponentes de esta marea que ha sacudido como un tsunami el tablero político internacional. Sin embargo, pese a pronunciarse con tanta facilidad es difícil de definir. Y es que populista es una etiqueta que se atribuye con demasiada facilidad y figuras como el Papa Francisco o Barack Obama han llegado a recibir este adjetivo.

El profesor de Ciencia Política de la Universidad de Manchester, Luis Ramiro, explica sucintamente las claves para entender el concepto de populismo. Por un lado, se trata de una ideología que entiende el mundo dividido entre un pueblo bueno y una élite malvada/corrupta. Ramiro remarca la importancia de tener clara esta división puesto que el populismo funciona con una aproximación tremendamente maniquea de la política reducida a buenos y malos. Con estas reglas del juego, el pueblo en realidad compartiría preferencias y no estaría dividido, por lo tanto, el líder populista representa al pueblo y, por ende, a la soberanía popular sin intermediación. Otra característica son las políticas utópicas basadas en soluciones inviables, pero de gran aceptación.

Con este contexto, la ficción ha tratado de aplicar bien en series o a través de películas los esquemas del populismo. Hay muchos matices a tener en cuenta a la hora de analizar el populismo, ya sean ideológicos, geográficos o culturales. De hecho, una de sus variantes más en boga es el populismo nacionalista porque es muy común que vaya asociada a políticas proteccionistas. Y a pesar de esta gran variedad, se ha abordado muchas veces en el cine. Para encontrar ejemplos de cómo ha ido evolucionando el discurso populista retratado en el cine vamos a comenzar con dos películas.

En primer lugar, la comedia mexicana de 1952 protagonizada por el mítico cómico Mario Moreno ‘Cantinflas’ titulada ‘Si yo fuera diputado’ en la que se presenta su candidatura señalando que “no representa a ningún partido, sólo a sí mismo porque más vale solo que mal acompañado. Por ello tiene ganas de darle al pueblo lo que el pueblo necesita para asegurar que su voz se oirá en el Congreso”. El segundo ejemplo es mucho más reciente y lo tenemos en la película ‘El hombre del año’ de 2006 protagonizada por Robin Williams quien da vida a un famoso humorista que decide lanzarse a la política animado por su audiencia. En la famosa escena del debate se confiesa “harto de políticas partidarias y por eso propugna un cambio”, pone el acento en la inmigración ilegal y en la seguridad, ataca a los lobbies y a las petroleras, proponiendo incluso que los senadores lleven en su traje publicidad como los pilotos de los lobbies a los que buscan beneficiar. Asegura que la política ya era una payasada mucho antes de que él decidiera presentarse a presidente. ¿Les suena? Incluso hay videos en YouTube que comparan diálogos de la película con intervenciones de Donald Trump. En definitiva, un líder que se autoerige en representante de un pueblo que quiere acabar con una elite poderosa y corrupta. El mismo fondo bajo distintas fórmulas.

Si queremos fijarnos en qué tipo de propuestas reciben el atributo de populistas, tenemos un ejemplo muy claro en `Los Simpson´ donde en su episodio número 200 titulado ‘Residuos titánicos’, Homer se postuló como encargado de Sanidad de Springfield. En el debate Ray Paterson, el actual comisionado de basura, retó al público a “elegir entre un funcionario público con experiencia o entre un lunático que predica una sarta de insensateces sobre basureros que limpian alcantarillas y enceran coches”. Resultado: aplastante victoria de Homer Simpson. Salvando las distancias, algo parecido al muro en la frontera de México, la jubilación a los 60 años o la renta básica universal. En definitiva, se trataría de “comprar un discurso” que, como señala el consultor Antoni Gutiérrez Rubí, “va directo al estómago, no al cerebro”.
Siguiendo con la sátira política, una cinta pareció prever en 1992 la llegada de Donald Trump a la Casa Blanca. Se trata de la película ‘Ciudadano Bob Roberts’ en la que un político busca ser elegido a partir de canciones de country en las que clama contra la anarquía, la inmoralidad y las drogas. Se presenta como un claro ejemplo del sueño americano y ha sido nombrado patriota del año. Roberts tampoco aguanta a la prensa y pide el voto para que los valores del ciudadano de a pie lleguen hasta Was­hington. Entre otras perlas deja frases lapidarias como “autodeterminación es poder elegir lo que deseáis ser, y yo siempre quise ser… rico”.

No hay que olvidar que antes que Trump, estuvo el Tea Party, un movimiento que aspira a imponer su discurso en el partido republicano y al que Barack Obama consiguió contener. Para entender las raíces de esta corriente política, es recomendable volver a ver los capítulos de la serie ‘The Newsroom’, en los que el protagonista Will McAvoy diseccionaba las entrañas del Tea Party o la película ‘Game Change’ en las que se explican las razones de la elección de la gobernadora de Alaska, Sarah Palin, una de las caras más visibles de ese movimiento como candidata a la vicepresidencia de los Estados Unidos y los malos resultados de esa decisión.
Pero el populismo va más allá de Trump y compañía. Ha dado pie a numerosas películas a partir de la tesis de que una sociedad corrupta está dirigida por una elite poderosa que oprime al pueblo. Desde este punto de vista enseguida encontramos a personajes que han recogido este discurso. Desde personajes épicos como el de ‘Braveheart’ a clásicos como Robin Hood. También encontramos este enfoque en filmes sobre superhéroes como Batman, erigido en el salvador de los ciudadanos de Gotham o Superman que combatía el crimen y la corrupción en Metrópolis. En definitiva, el discurso populista requiere de un gran liderazgo y la capacidad de generar un cambio en la sociedad.

Estas variables se repiten también en la ciencia ficción en películas de culto como ‘Los Juegos del Hambre’, ‘Districto 9’ o la más reciente ‘Elysium’, todas ellas ambientadas en distopías donde se persigue el objetivo de mejorar la sociedad, por no hablar de clásicos basados en novelas como ‘1984’ o ‘Farenheit’.

Otra obra de referencia que no se puede obviar a la hora de abordar este fenómeno es ‘V de Vendetta’, que llevó al cine el famoso comic de Alan Moore. Esta vez ambientada en Londres y una obra de referencia en los movimientos que llevaron a miles de jóvenes a las calles en mayo de 2011. En las manifestaciones del 15M era frecuente observar personas con máscaras de Guy Fawkes como las que lleva el protagonista de la película. Recordemos que Fawkes fue uno de los símbolos de la Conspiración de la Pólvora que trató de volar la Cámara de los Lores en 1605. Ahora, la película homenajea a esta figura con un enmascarado que se convierte en el instigador de un Estado corrupto que controla con puño de hierro los medios de comunicación. Se trata de un régimen denominado Fuego Nórdico y que fija el 5 de noviembre como fecha para derrumbar el Parlamento. No es lo mismo, pero no hace mucho que las calles del Congreso español eran escenario de refriegas entre manifestantes y policías y se generaron en las redes sociales movimientos para rodear y ocupar la Cámara Baja. Como se ve, la ficción no está tan alejada de la realidad.

Al hablar de populismo en Europa viajamos de nuevo hasta Reino Unido y el triunfo del brexit. Y es inevitable hablar de ‘Black Mirror’ y su mítico ‘momento Waldo’ donde una sociedad desencantada elige a un humorista como representante, al igual que en ‘El hombre del año’, con la salvedad que Waldo es un osito digital que pregona desde su pantalla “que la gente ya no necesita a los políticos” repitiéndoles mensajes que suenan a música celestial en una sociedad desencantada con sus representantes. Siguiendo con el viaje por la ficción europea y por cómo han sido retratados los movimientos populistas, merece la pena detenerse un momento en uno de los personajes de la serie danesa ‘Borgen’. Se trata del líder del Partido por la Libertad, Svend Age Saltum, quien puede ser una perfecta encarnación del discurso más rancio mezclado con tintes xenófobos. En sus intervenciones se ven rasgos del discurso de los Le Pen y de muchos otros partidos en auge en países del viejo continente.

No se puede terminar este recorrido por el populismo europeo sin pasar por la Italia de Berlusconi. Hablamos de ‘1992’ (Mille novecento noventadue), una serie estrenada en 2015, que recrea cómo se gestó el saltó de ‘Il Cavaliere’ a la política con el movimiento Forza Italia a partir de la estrategia trazada por Leonardo Notte. Un ‘Don Draper a la italiana’ capaz de predecir el éxito del poderoso empresario de televisión tras hacer una encuesta entre los compañeros de clase de su hija. El personaje dejará huella con una de las temibles recetas desde las cuales se puede entender todo lo que ha pasado en el mundo durante los últimos años “el electorado no es moderado, es exagerado”. La serie también nos dará algunas claves para entender el aumento de la popularidad de jueces y fiscales en una Italia dominada por la corrupción y en la que también va en auge la Liga Norte.

Y de Italia a España, donde muchos empresarios amagaron con imitar a Berlusconi, pero ninguno llegó a dar el paso. Mario Conde, Ruiz Mateos y Jesús Gil son algunos de esos nombres, pero sólo el último llegó a hacerse con la Alcaldía de Marbella, con un discurso que reúne todas las claves del populismo y que puede revivirse en las entrevistas con Jesús Quintero que circulan por internet. En el otro extremo de la baraja, cabe preguntarse si Podemos, el nuevo partido que surgió al calor del 15M puede catalogarse de populista. Es fácil atribuir esta etiqueta teniendo en cuenta las bases de su discurso, la simplificación de los problemas y las soluciones que propone, si bien, para profundizar con detalle y sacar cada uno sus propias conclusiones es recomendable ver el documental que grabó Fernando León de Aranoa titulado ‘Política, Manual de Instrucciones’ sobre los debates internos de esta formación en sus primeros momentos. Son muchos los que ven detrás de Podemos la sombra del populismo latinoamericano, al cual es posible acercarse a partir de dos documentales sobre espectros políticos completamente opuestos. Por un lado, tenemos ‘Su nombre es Fujimori’, grabado por Fernando Vilches Rodríguez y difundido a través de internet el pasado año 2016 que hace una aproximación a la figura del ex presidente peruano. También se ha estrenado recientemente ‘Chávez Infinito’ rodado por la realizadora argentina María Laura Vázquez quien trabajó junto a Oliver Stone en el filme ‘Mi amigo Hugo’.

Y para romper con el tono serio, nada mejor que una comedia española titulada ‘Atilano Presidente’ (1998) protagonizada por Manuel Manquilla y con propuestas tan surrealistas como “una guerra es la mejor solución contra el desempleo” o “clonar terroristas para que puedan cumplir las penas íntegras”.

Nada escapa al discurso populista. Ni siquiera una comedia como ‘La Vida de Brian’ (1979) donde se justifica la rebelión contra los romanos con el clásico “Aparte del alcantarillado, la sanidad, la enseñanza, el vino, el orden público, la irrigación, las carreteras y los baños públicos, ¿qué han hecho los romanos por nosotros?” Como vemos, el populismo es tremendamente complejo pero al menos es posible aproximarse a él desde diferentes series y películas para poder entender su filosofía y sus claves.

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Lo viejo acabó de morir y lo nuevo acabó de nacer a las nueve de la noche del martes ocho de noviembre de 2016. Pensilvania dejó de ser un estado azul para convertirse en rojo. El midwest se perdía y en el búnker de campaña de Clinton ya apenas se celebraban los nuevos estados azules. Ese día murió el mundo que podía aún sostener una campaña clásica y nos dimos de bruces con el nuevo mundo que las redes, la globalización y la inmediatez llevaban años alumbrando. Un mundo en el que ganar los debates, ganar las razones o liderar las encuestas ya no sirve de mucho.

Me incorporé al equipo digital de la campaña de Hillary Clinton a 24 días de las elecciones. Viví la euforia por una campaña que finalmente empezaba a respirar tranquila. Porque confiar en ganar siempre lo había hecho. Vi cómo se defendía con uñas y dientes de las acusaciones del FBI. También viví la desolación tras la derrota. Y son precisamente las consecuencias emocionales de esa derrota las que llevarán a los demócratas, más pronto que tarde, a cambiar el rostro de los Estados Unidos. El nueve de noviembre empezó el rearme de los progresistas en Estados Unidos.

¿Por qué creo que todo empezó el nueve de noviembre? Porque el partido dio respuestas del viejo mundo que ya ha muerto a un mundo nuevo que ha nacido. Pero la buena noticia, para los demócratas, es que el capital que acumula una generación entera de campaigners y organizers, de una extrema juventud, florecerá muy pronto. La sede de campaña de Clinton, situada en uno de los mejores barrios de Brooklyn, estaba llena a rebosar de talento. Sus dos plantas estaban copadas de la próxima generación del liderazgo del partido. Una generación que hace de la igualdad, los derechos humanos, la lucha contra la pobreza y la acción contra el cambio climático sus valores. Valores que son apoyados por la mayoría de los norteamericanos. Porque Clinton ha ganado la elección… aunque no haya ganado la presidencia.

Valores de un nuevo mundo que ya ha nacido y que Trump no solo pone en duda, sino que representa justo lo contrario. Este capital que se manifestaba durante la campaña en una visión optimista y sin límites, hará que la oposición de la calle sea todo lo convincente que la candidata no pudo ser. Todo ese capital llevará, más pronto que tarde, a una mujer a la Casa Blanca.
Estados Unidos está cambiando. La muerte de ese viejo mundo hará que cuando el nuevo deje de ser un niño y llegue a la adolescencia, cambie para siempre. Y seguramente uno de los mayores errores estratégicos de la campaña de Hillary haya sido creer que la estructura demográfica ya había cambiado lo suficiente. O que la alianza de minorías, a lo Pedro Sánchez, daría una mayoría. No ha sido así. Trabajando en el equipo que fue la voz de Hillary Clinton en español ví algo impresionante. El mundo latino y en castellano en Estados Unidos tenía un papel muy relevante en la campaña. Por primera vez, una campaña presidencial se contaba íntegramente en español y pensando realmente en los latinos. No era un elemento a tachar en una lista. No fue un exotismo. Ni mucho menos una táctica electoral. Los valores de esa generación que cree que los Estados Unidos deben ser una nación diversa se ejemplifican en ello. Hoy los latinos son el 17% del censo. Pero es una minoría en crecimiento. Esto cambiará, posiblemente, el color de algunos estados en un futuro no muy lejano. La presencia de latinos en el corazón de la campaña de Hillary era increíble. Los demócratas han puesto los pilares que permitirán edificar nuevas mayorías contando con los latinos. La campaña de Hillary fue precoz. Fue osado creer que se podría ganar sólo con ello. Pero las bases que se han puesto serán muy relevantes en los próximos años. Con el potencial de cambio en policies que esto podrá tener y con un presidente marcadamente xenófobo en la Casa Blanca.

Ojo a los datos. En 2016 se batió un récord de registros electorales. Más de 200 millones de personas. Nunca antes tanta gente había estado registrada para votar en Estados Unidos. La campaña de Clinton hizo bien en jugar la carta de la movilización y hacer todo lo posible para llevar más gente a las urnas. Seguramente la operación en Florida hubiese brillado como merecía el trabajo realizado sin los votos cosechados por terceros partidos. El campo de pruebas de lo que está por venir. La campaña de Clinton apostó mucho por el registro del voto y entendió que la clave era la movilización. Estados Unidos debe ponerse ante el espejo y observar cómo sus leyes electorales dificultan la participación. Dos de los tres estados que le hicieron perder la elección a Clinton -Michigan y Pensilvania- aún no tienen voto temprano. ¿Hubiese resistido Pensilvania con un operativo de early voting como el de otros estados? ¿Fue otra vez una campaña precoz en el planteamiento y corta en el resultado?

La participación electoral va a ser la clave en el futuro. Y más aún si los demócratas quieren que ese futuro sea azul. Los demócratas deben darle forma a esa alianza que Clinton intuía y va a tener que plantear estrategias más osadas, con liderazgos que entusiasmen más… y planteando reformas legislativas que premien la participación. Una de las cosas que más me sorprendió de la campaña fue el inmenso operativo para, no ya movilizar, sino proteger el voto. Un país en el que no todos han podido votar por el color de su piel, el miedo y las barreras para poder ejercer un derecho tan democráticamente sagrado, es increíble. Los abogados toman la oficina. Las operativas para ayudar, proteger y aconsejar al que le vulneran su derecho es simplemente inconcebible en nuestro país.

Trader Joe’s es un supermercado muy querido por muchos norteamericanos. Productos de cierta calidad a precios aceptables. Mucho producto orgánico. Diseño y experiencia del consumidor. Hoy pertenece a la alemana Aldi. En Brooklyn sólo hay uno. Es un antiguo banco inmenso. En él trabajan 200 personas. Cierra a las once de la noche. Está siempre lleno. De hecho, una decena de trabajadores se encargan de organizar la cola para pagar. Cola que juega a la serpiente del Nokia por los pasillos del local. Al llegar, un palo de cuatro metros de altura te permite saber por dónde va la cola. El nueve de noviembre, cuando el nuevo mundo ya había acabado de nacer, estaba desierto. Compré unos raviolis sin hacer nada de cola. La ciudad ese día estaba de luto. La gente se quedó en sus casas. Las bandejas de correo no se llenaron. De ese sentimiento de pérdida inconcebible, de ese shock a gran escala que en la sede de la campaña llegaba a límites inimaginables, nacerá una nueva etapa para los demócratas.

Son una generación joven, diversa y plural. Una generación que ha estado ya trabajando en la Casa Blanca. Conoce cómo funciona el país y saben qué se debe cambiar para no perpetuar la gangrena política. Una generación que no tiene miedo a plantear una alternativa política con convicciones profundas. Que sabe que el lugar de una mujer es la Casa Blanca. Y que conseguirá cambiar la presidencia para siempre.

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“Los ciudadanos reclamamos un liderazgo político que escuche y esté mucho más cerca de los problemas reales de la sociedad”

Por Ignacio Martín Granados, @imgranados Director de La Revista de ACOP

Antonio Núñez @anunezmartin es socio de Parangon Partners, donde se dedica fundamentalmente al asesoramiento de alta dirección, consejos de administración y búsqueda de directivos.

Durante diez años dirigió varios departamentos en el IESE Business School (Programas Abiertos, Programas In Company y Programas Especiales) trabajando con un gran número de directivos y con las principales compañías nacionales e internacionales; y fue el creador y director del Center for Public Leadership and Government. Su experiencia en Gestión Pública ha sido desarrollada en su posición como Director de Políticas Sociales del Gabinete del Presidente del Gobierno de España (2012-2014). Asimismo, ha ejercido como emprendedor social en la creación y consolidación de la ONG Cooperación internacional en más de 12 países.

Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por CUNEF, MBA por el IESE Business School, Master in Public Administration por la Harvard Kennedy School of Government y Doctor por la Universidad Rey Juan Carlos con la Tesis publicada sobre El nuevo directivo público. Claves de Liderazgo para la Gestión Pública (2012).

Es profesor, conferenciante y colaborador habitual de prensa, radio y televisión. Presidente de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School en España y miembro de varios Consejos de Administración empresariales, Consejos Editoriales de prensa y Juntas de Fundaciones y ONGs.

En 2012 publicó el libro Claves de gestión para el nuevo directivo público y su aplicación al liderazgo empresarial y recientemente ha visto la luz su tercera obra El líder frente al espejo. Claves para la alta dirección.

En su último libro, «El líder frente al espejo», a partir de más de 70 entrevistas con presidentes y consejeros delegados de empresas relevantes trata de definir la esencia de un concepto muy manido y del que todo el mundo habla, pero ¿en qué consiste el liderazgo?

Aunque el libro no es teórico, sino escrito en clave personal con las reflexiones de cientos de altos directivos, podemos decir que hay muchas definiciones. Pero a mí me gusta mucho la que dice que “el líder es capaz de alinear a toda la organización alrededor de un objetivo compartido”. Esta reúne alguna de las cualidades que presento en el libro: visión estratégica, capacidad de motivar y valores.

Como socio de una empresa de headhunters, ¿cuáles serían las características, competencias y habilidades principales que debe reunir el líder del siglo XXI? ¿Existe el líder perfecto?

El libro lo vertebro alrededor de diez capítulos que recogen las diez cualidades que definirían en mi opinión este “líder ideal»: visión estratégica, capacidad de motivar, orientación a resultados, ejemplaridad y valores, curiosidad apasionada, innovación, flexibilidad y adaptación al cambio, gestión de la adversidad, foco y comunicación. Estas diez competencias directivas son las que más nos demandan las empresas cuando acuden a una empresa de headhunters como Parangon Partners para pedirnos ayuda en la búsqueda de altos directivos.

Creo que no existe el líder perfecto y, de hecho, una de las cualidades del líder es la humildad para darse cuenta de sus debilidades y áreas de desarrollo y corregirlas.

Una constante de sus obras, y habiendo estado en ambos escenarios, es trasladar paradigmas empresariales a la función pública, ¿qué pueden aprender los directivos de organizaciones privadas y sociales de los gestores públicos y líderes políticos? ¿Y viceversa?

En efecto, como defiendo en mi anterior libro España S.L., soy un gran defensor de la puerta giratoria en el bien entendido de aplicar buenas prácticas de gestión privada como la planificación estratégica, la medición de resultados o la configuración de un buen equipo directivo a la gestión pública. Pero también creo que los buenos líderes públicos deben desarrollar algunas competencias y habilidades directivas, como la negociación, el análisis social o la capacidad de motivación sin incentivos económicos, que pueden aplicarse con éxito en el ámbito privado o social.

Es habitual encontrarse con candidatos que avalan su incipiente carrera política con su éxito como gestores empresariales u hombres de negocios ¿Se puede dirigir una administración pública igual que una empresa?

El entorno es diferente, así como los objetivos y algunos de los criterios de decisión. Pero tienen muchos paralelismos: no solo el proceso de toma de decisiones es similar sino que las principales tareas de los directivos son similares. Hay que tener muy clara la «hoja de ruta»: dónde veo mi organización a medio-largo plazo, gestionar presupuestos y personas, medir eficazmente los resultados, etcétera.

¿Podemos diferenciar una tipología de liderazgo político de otra empresarial?

No lo creo así. De hecho el decálogo del liderazgo que presentó en el libro es aplicable a un líder político o un líder social sin quitar una coma.

Tomando la idea del politólogo Víctor Lapuente del retorno del «líder chamán» (cuya solución a los problemas son los discursos grandilocuentes, populistas y cada vez más ideologizados) y el éxito electoral Donald Trump, Marine Le Pen, Nigel Farage o Rodrigo Duterte ¿cómo se puede hacer frente a este tipo de liderazgos?

Creo que estamos en un momento claro de cambio de paradigmas y por supuesto de la política tradicional. Los ciudadanos reclamamos un liderazgo político que escuche y esté mucho más cerca de los problemas reales de la sociedad.

En su opinión ¿cuáles son las principales amenazas o retos del liderazgo político?

Algunos profesores de Harvard como Steve Jarding y el IESE como José Ramón Pin creamos hace varios años Government Consulting Group. Allí analizamos los cambios y amenazas de los gestores públicos y les ayudamos en acometer estos retos. En nuestra opinión, los tres principales retos de la Nueva Gestión Pública son la planificación estratégica, la evaluación de las políticas públicas y la figura del directivo público como agente del cambio.

Dada su experiencia en programas de liderazgo de gestión pública, ¿qué está fallando para que la clase política tenga tan mala imagen?

En efecto, durante ocho años dirigí el Programa de Liderazgo para la Gestión Publica del IESE donde formamos a cientos de líderes públicos. Luego tuve la oportunidad de estudiar en la Escuela de Gobierno de Harvard (Harvard Kennedy School) donde pude contrastar mi visión con colegas de cincuenta países diferentes. Hay muchas razones para esta mala imagen: algunos ejemplos de malas prácticas, el empeño en no prestigiar la actividad pública destacando líderes que lo están haciendo bien y la falta de escucha real a los ciudadanos.

En los tiempos convulsos que estamos viviendo, donde no hay certezas, ¿faltan líderes que sepan interpretar lo que está sucediendo en nuestras sociedades?

Absolutamente. Estamos asistiendo a un cambio total de la forma de hacer política. La gente de la calle está pidiendo a gritos un cambio y el verdadero líder político será el que sepa escucharlo…y actuar en consecuencia.

Cualidades del “líder ideal»

• Visión estratégica.
• Capacidad de motivar.
• Orientación a resultados.
• Ejemplaridad y valores.
• Curiosidad apasionada.
• Innovación.
• Flexibilidad y adaptación al cambio.
• Gestión de la adversidad.
• Foco.
• Comunicación.

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El liderazgo político es más necesario que nunca. En los tiempos actuales de desafección y fragmentación del voto se echa en falta la figura del líder, que sigue siendo fundamental en nuestra civilización dado que el ciudadano aspira a estar representado y dirigido por cargos electos carismáticos y creíbles cuidadosos todos ellos de la ética y, también de la estética. La desafección que ha irrumpido en la agenda de todos los partidos políticos ha propiciado la búsqueda de nuevos perfiles que se aproximen al de sus votantes. La lucha por el voto no se gana exclusivamente en las redes sociales o en la calle, sino que también la imagen del líder juega un papel relevante a la hora de obtener el respaldo de la mayoría de la ciudadanía.

Con el paso del tiempo, los políticos se han transformado y adaptado al contexto de cada momento. Las características de los líderes evolucionan progresivamente al tiempo que las nuevas tecnologías imponen en el día a día de las Administraciones Públicas nuevos patrones. Por lo tanto, se llega a la conclusión de que el liderazgo es una de las piezas determinantes del tablero político actual o al menos en momentos puntuales donde el distanciamiento entre sociedad y política es una realidad.

La importancia de ser un líder permite que representantes de partidos políticos cuenten con un importante apoyo en las urnas. Hay casos de políticos que llevan más de 30 años al frente de una institución. Personas con carisma, con inquietudes, con vocación hacia el servicio público y capaces de voltear situaciones psicológicas surgidas por la crisis o por los actuales casos de corrupción, que dañan especialmente la confianza del elector.

Pero, para llegar a ser un líder, se requiere un recorrido previo por los diferentes ámbitos de la sociedad, puesto que “un líder no nace sino que se hace”. El liderazgo se adquiere, principalmente, con la experiencia y con determinadas actitudes que cuadran con las perspectivas de los votantes. La confianza y la credibilidad juegan un papel crucial en este complicado mundo del liderazgo. Los políticos tienen que echar mano de su formación, de su preparación y de su experiencia personal para saber hacia dónde deben ir dirigidas sus políticas. Saber escuchar al ciudadano y saber atender sus necesidades son piezas tan cruciales como sus propias dotes de persuasión.

Como ya se sabe, la vida política es, en algunos casos, efímera y el desgaste al frente de una administración es incuestionable. Tampoco se debe olvidar la importancia de entender el entorno, el contexto sociocultural que afecta tanto directa como indirectamente a nuestros políticos y ciudadanos. Por todo ello, es crucial entender ese modelo de causalidad en la relación entre líderes políticos, votantes/seguidores y contexto (Natera, 2001), para sostener el liderazgo de un político: bien sea alcalde, concejal, diputado, conseller, ministro o presidente de un Gobierno, por citar algunos cargos.

Todo líder que se preste debe tener una motivación personal y unos impulsos por obtener un objetivo común, siendo la cualidad personal uno de los motores de impulso de la actividad de un líder: “La actividad personal viene movida por el impulso para satisfacer unas necesidades o lograr unas metas” (García y Lucas, 2009:200).

Hay que tener muy presente que el candidato -a la vista de los votantes- puede ser un dechado de virtudes, el mejor de todos. Los liderazgos se amoldan a nuevas tendencias que marcan los ciudadanos y los contextos socioeconómicos o de otra índole, como puede ser la comunicación y la presión social por causa de la crisis. Quienes “encuadran” con éxito sobre lo que quiere indicar una crisis, saben que tienen la llave para desgranar las estrategias apropiadas para su resolución eficiente (Boin, Hart, Stern y Sundelius, 2007). Y es que cuando surge una crisis, se espera liderazgo.

Un líder debe ser un gran motivador para el grupo, “ayudando a alcanzar y mantener niveles óptimos de rendimiento y satisfacción en el trabajo” (Canales y Romero, 2014:250). Estos líderes tienen que resolver los problemas al tiempo que deberán tomar unas decisiones adecuadas en cada momento. Tal y como se puede apreciar, estos términos son similares al de un líder empresarial o más bien al de un jefe, pero con la salvedad de que no todos los jefes son líderes.

Liderar también supone crear unas expectativas que con el paso del tiempo se deben cumplir. Los políticos se acostumbran a lanzar mensajes y promesas que vienen reflejadas en programas electorales aunque algunos aseguren que “los programas electorales están para incumplirlos”.

Todo político que salta al aura política o a la vida pública debe aprender a relacionarse y a saber atender las demandas de sus vecinos independientemente de su ideología. El liderazgo no es sólo el resultado de una persona, sino que hay otros elementos -de carácter más organizacional-, que están jugando también un efecto en la capacidad de liderar (Canel, 2010:119-120).

Hay que tener claro que quien llega a liderar un ministerio, una alcaldía o un gobierno, sólo cuenta con cuatro años para consolidarse en el poder. Y la aplicación de su estrategia política y comunicativa no puede extenderse más allá de ese plazo (Canel, 2010:20), por lo que el trabajo en equipo, los factores externos y el contexto, juegan un papel no menos importante que el propio liderazgo.

Por ello, los medios de comunicación de masas y sociales (redes sociales) han cambiado por completo costumbres, hábitos y formas de entender la política y la forma de gestionar una administración. Con el paso de los años la sociedad se ha ido adaptando a esos nuevos modelos y cambios provocados por la tecnología digital. Dicha tecnología se adapta con eficacia y comodidad a una sociedad abierta, relacional y móvil que pasa muchas horas en la calle, en contacto con otras personas (Gutiérrez-Rubí, 2011:114), y que ha sido la culpable de que nuestros terminales sean ya una extensión más de nuestro cuerpo. La dependencia es absoluta y cualquier líder sabe que su mensaje debe pasar por la red para llegar a un público amplio y disperso. “La red no permite anular las diferencias entre partidos grandes y pequeños o entre candidatos con muchos medios económicos y candidatos sin recursos. La capacidad de invertir permite desarrollar mejor su presencia y llegar a públicos más amplios» (Giansante, 2015:25).

En otras palabras, el líder inventa, crea caminos y administra para lograr la meta deseada a medio y largo plazo bien sea a través de los medios tradicionales, medios digitales u otras estrategias. Todo evoluciona máxime si se tiene en cuenta que el liderazgo se ejercía desde la prehistoria, teniendo como fundamento las palabras, los sonidos y las imágenes (Arroyo, 2014).

El líder tiene que ser capaz de mirar el presente, pero también el futuro. “En la democracia actual, dominada por lo inmediato -algunos la llaman democracia consumista-, la mayor dificultad del liderazgo reside, principalmente, en convencer a los ciudadanos de que los proyectos que se proponen responden a la doble dimensión de las preocupaciones por los problemas de hoy y su trascendencia para las generaciones futuras” (González, 2013:26-27).

Por lo tanto, el liderazgo en política viene muy ligado a la comunicación persuasiva del individuo. La promoción de sus políticas, sus discursos y su gestión tiene que ser trasmitida por algún canal que impacte en la sociedad, de lo contrario, un líder silenciado tendría muchas más dificultades para ser conocido por la masa de su municipio. “Los líderes refuerzan diariamente su papel de referentes políticos mediante su capacidad de hacerse ver o, lo que es igual, llamando la atención de los profesionales de la comunicación” (Delgado, 2004:17).

También el líder se hace fuerte y se consolida a base de sortear diferentes momentos de tensión o crisis de gobierno, que provocan puntos de inflexión o, incluso, momentos de cambios (Mora, 2014). Pero las crisis no solo afectan a los representantes electos y a los partidos, sino también a la propia la ciudadanía. La falta de confianza en partidos e instituciones se hizo patente en estos últimos años (Sanders, 2014). La corrupción política creó un punto de inflexión hasta ahora nunca visto. El surgimiento de nuevos partidos y nuevos rostros al panorama político favorecieron un cambio de actitud en un votante degastado por los incumplimientos.

Los nuevos líderes acuñan, por tanto, una nueva forma de gobernar más transparente y participativa. Se valora el hecho de que democracia y liderazgo vayan unidos. Sin democracia no habría liderazgo, puesto que la persona que ejerce esa cualidad debe contar con el respaldo de los ciudadanos a través de su participación en unos comicios democráticos y plurales. Pero no sólo hay que quedarse con el liderazgo ético del que se ha hablado al inicio sino que, resulta necesario que dicho liderazgo sea al mismo tiempo estético tanto en las formas como en el fondo. No hay mejor líder que aquél que cumple con las expectativas, que transmite seguridad, que sea leal con los ciudadanos y con la administración, pero, en especial, que sea responsable y viva con pasión su compromiso con las urnas.

Programa Liderazgo

Desde el pasado mes de octubre de 2014, la Universidad Miguel Hernández de Elche emite en su programación de radio universitaria un espacio dedicado al liderazgo político, presentado y dirigido por el periodista e investigador predoctoral de la Universidad de Alicante, Miguel Molina. En sus dos años en antena ha conseguido llegar a la final de los Premios “Micrófono UMH” y recientemente se ha alzado con el Victory Award a la Excelencia en Periodismo Político. Liderazgo es un programa mensual que ha contado con entrevistas de destacados líderes políticos internacionales, empresariales y profesionales de la comunicación política.

Bibliografía

ARROYO, L. (2014). Del Storytelling al storydoing. En E. GUTIÉRREZ, y J. RODRÍGUEZ, El futuro de la comunicación. (págs. 105-113). Madrid: LID Editorial.

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CAMPILLO, C. (2011). Comunicación Pública y Gestión Estratégica Municipal. Un estudio exploratorio sobre la agenda temática. España: Instituto Andaluz de Administración Pública.

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CANEL, M. J. (2010). Comunicación de las instituciones públicas. Madrid: Tecnos.

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