Por Sergio Álvarez Quintana, @sergioalvarezq, Politólogo y consultor en comunicación y marketing político y becario en el CIS.

En la actualidad, uno de los grandes problemas a los que se enfrenta España es la despoblación, que se ha ido produciendo de forma constante en una buena parte del interior del país desde el siglo XX hasta nuestros días.

Como no podía ser de otra forma, la respuesta política y social ha sido el surgimiento de plataformas que luchan contra las desigualdades territoriales y el abandono por parte de las instituciones, que acarrea la inevitable falta de servicios básicos e infraestructuras. El objetivo primordial es conseguir que las personas se puedan quedar en el territorio y no tengan que irse en busca de mejores oportunidades porque en su ciudad, pueblo o comarca no tienen ninguna perspectiva de futuro.

Estos son algunos de los factores que han provocado el surgimiento de organizaciones como Teruel Existe. En las pasadas elecciones generales de noviembre de 2019, en la provincia de Teruel, irrumpió con más de un 26% de los votos siendo la primera fuerza en dicha circunscripción, superando al PP y al PSOE en votos y llevándose uno de los tres diputados y dos senadores, todo un hito.

Con la entrada en las Cortes Generales, los representantes de Teruel Existe utilizaron su fuerza política para conseguir demandas históricas para la provincia, este éxito político ha propiciado que más territorios intenten imitar lo que consiguió el partido turolense. De esta forma, se han registrado multitud de formaciones políticas en las provincias españolas que sufren también problemas similares, sobre todo en las co­munidades a­utónomas de Aragón, Castilla y León, Castilla La Mancha y Extremadura.

Todo esto propició que se registrara la marca de España Vaciada en septiembre de 2021 y, de esta forma, unir a más de 150 plataformas presentes en 25 provincias bajo el mismo paraguas y así, tener una organización más coordinada y conseguir una mayor visibilidad. En este sentido, en las elecciones anticipadas en Castilla y León del 13 de febrero de 2022, será la primera vez que se presente dicha nueva marca electoral.

Es evidente que las elecciones en esta CCAA han precipitado los acontecimientos y la plataforma de España Vaciada se presentará en varias de las provincias de dicha región. Será el caso de Burgos, Palencia, Salamanca, Valladolid y Soria, en el caso de esta última no lo hará con la marca de España Vaciada sino como Soria Ya. En este sentido, hay que resaltar que, a pesar de que lo ideal para la organización hubiera sido tener más tiempo para estructurarse orgánicamente y asentarse, no podían dejar pasar la oportunidad de presentarse en uno de los territorios que más sufre la despoblación en España.

Hay que subrayar que no se presentará con la misma estructura organizativa ni arraigo territorial en todas las provincias. El trabajo que hay detrás de la plataforma Soria Ya es bastante mayor y prolongado en el tiempo en comparación con el resto y, precisamente, este es uno de los motivos por los que, según varias de las encuestas, Soria sería una de las provincias donde obtendrían mejores resultados y tendrían asegurado el conseguir un procurador.

En el medio plazo, el objetivo de la España Vaciada para que sus demandas sean escuchadas y lograr que se percib­a, por parte de las administraciones, la despoblación como un problema de Estado, es tener voz en las Cortes Generales. Para esto, buscan tener un gran número de representantes y a ser posible, que sean determinantes, dependiendo de estos la gobernabilidad del país.

Habrá que ver la evolución de la España Vaciada, ya que algunas encuestas dan muy buenos resultados en las elecciones generales, atribuyéndoles varios diputados. En consecuencia, las elecciones de febrero en Castilla y León serán una gran oportunidad para comprobar si el fenómeno de Teruel Existe se reduce a su provincia o si, por el contrario, se extiende por todo el país, con las repercusiones políticas y sociales que puede llegar a tener.

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Por Chema Molina, @chemamolinaa, Periodista y estudiante del Máster de Análisis Político y Electoral en la Carlos III

Los think tanks son organizaciones dedicadas a la investigación intelectual de multitud de campos y materias, especialmente, de las ciencias sociales. Estas instituciones —normalmente sin ánimo de lucro— se encargan de asesorar y fomentar ideas en el mundo de la política, la economía, el derecho, las relaciones internacionales o el medio ambiente. Son, por lo tanto, multidisciplinares y nacen de formas diversas y con naturalezas distintas.

Las tareas que llevan a cabo estos organismos apenas son conocidas por la mayor parte de los ciudadanos a pesar de que son agentes que participan activamente en las dinámicas que influyen en la toma de decisiones que ejercen los representantes públicos. Los cargos electos suelen recurrir a ellos para la elaboración y el desarrollo de políticas públicas: son una fuente de asesoramiento para los Gobiernos que buscan atender a los problemas y desafíos que surgen día a día.

Sin ir más lejos, el Gobierno de Pedro Sánchez nombró como presidente del grupo de trabajo para la reforma fiscal a Jesús Ruiz-Huerta, director del Laboratorio de Alternativas, un think tank muy cercano al PSOE. Por no hablar de la estrecha colaboración entre el Real Instituto Elcano, uno de los centros de pensamiento más importantes de nuestro país, y el Ministerio de Asuntos Exteriores.

Aun así, en España, estas instituciones no tienen una gran capacidad de influencia a diferencia de otros lugares, donde sí son actores políticos relevantes, como en la cultura anglosajona. Hoy en día, el escaso protagonismo de los laboratorios de ideas españoles se explica mediante tres factores: su baja capacidad presupuestaria, que les impide desarrollar proyectos o llevar a cabo trabajos de investigación; la configuración de un sistema mediático polarizado, alejado de formatos sosegados y reflexivos, que contribuye a que apenas tengan visibilidad; y su vinculación a los partidos políticos, algo que reduce las posibilidades de presentarse a la ciudadanía como entes independientes.

No obstante, en los últimos años, el ecosistema español de laboratorios de ideas se ha incrementado. Según el informe Think tanks españoles: análisis longitudinal de su presencia en medios nacionales e internacionales (2004-2018), en 2018 había 66 laboratorios registrados. Desde ese año hasta 2020, la cifra de estas organizaciones ha aumentado un 43,93%, pasando a ser 95 los centros registrados, de acuerdo con el Observatorio de Think Tanks.

Aunque la influencia de los centros de pensamiento en España, en general, suele estar muy limitada, existen casos en los que el desarrollo de ideas y la creación de nuevos conceptos, que después se han difundido con el resto de actores sociales, han tenido un profundo éxito por su impacto social, que, además, ha perdurado con el paso de los años. Un ejemplo paradigmático de esto es el conocido informe titulado El fraude del buenismo, publicado en 2005 por la Fundación para el Análisis y los Estudios Sociales (FAES). Aquel trabajo popularizó el concepto ‘buenismo’ para ridiculizar la forma de gestión del Gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero (2004-2011).

El marco crítico que FAES reprodujo de la visión política de los socialistas cuajó en la opinión pública y en los medios de comunicación, consiguiendo generar rechazo en amplios sectores de la sociedad a las propuestas del expresidente.

En definitiva y a pesar de algunos éxitos, la labor principal de los think tanks en España, aunque tienen la intención de influir en los espacios de gestión de las políticas públicas y en la opinión pública, se sigue fundamentando en la investigación y la publicación de estudios para analizar los retos y desafíos del mundo contemporáneo. Además, realizan un trabajo intelectual muy valioso que aún no es considerado lo suficiente por las instituciones.

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En los próximos días se cumplen diez años del 15M. Produce una sensación extraña comprobar que, al mismo tiempo que parece que fue ayer, sentimos que ha pasado una eternidad.

Que han pasado muchas cosas en estos últimos 10 años no es solo una sensación. Nuestro contexto político es otro, la forma de hacer política es otra, la sociedad ha cambiado y nuestro país es distinto.

No cabe duda que la crisis financiera de 2008 fue un punto de inflexión para los sistemas políticos, sociales y económicos de numerosos países. Lo que comenzó siendo una crisis de los mercados financieros pronto desencadenó una crisis económica y social profunda, aumentando significativamente los índices de pobreza y desigualdad.

Las olas de protestas e indignación pronto se desencadenaron. Surgieron no solo por el estallido de la crisis, sino también por la posterior gestión que los Gobiernos y partidos políticos del momento realizaron. A la crisis financiera, económica y social, se unió una crisis política que ha condicionado la última década.

En Europa las protestas e indignación por lo que se vivía en aquellos momentos se canalizaron de distinta manera. Así pues, las crisis del 2008 fueron el resorte de los movimientos y partidos de ultraderecha en distintos países.

En España, sin embargo, la crisis de aquel año no supuso la activación de estas doctrinas ultra.

En nuestro país la indignación y el descontento social dieron luz a un movimiento radicalmente democrático, comunitario, plural y diverso. Reflejo de una sociedad en movimiento y cambio que pedía volver a estar en el centro de lo político y de lo público. Nació el 15M.

A partir del 2008 se evidenció la ruptura de pactos sociales, certezas y consensos ampliamente compartidos hasta el momento, que cimentaban la democracia representativa y la convivencia. En 2011 el 15M daba, a quien supo verlo, algunas pistas del pulso social y algunos cambios que el sistema político y económico debían asumir.

El 15M fue un movimiento social o diría más, una revolución social, que cambió el rumbo político de nuestro país. Aún seguimos percibiendo su poso.

Hablar hoy del 15M en términos de fracaso no tiene sentido, y mucho menos si lo hacemos condicionados por cómo se ha desarrollado el panorama político posterior.

El 15M no nacía con la obligación de dar solución a las disfuncionalidades políticas y sociales del momento, ni tenía la función de producir ideas perfectamente coherentes y listas para su implementación.

El 15M, como movimiento social, fue el indicador y la expresión de un malestar y de un cambio en las demandas sociales. Desde su desorden creativo, sus numerosas y largas asambleas y su gran diversidad, dibujaba una comunidad que compartía frustraciones, inquietudes y anhelos, se expresaba y se hacía escuchar.

¿Por qué el 15M fue un acontecimiento clave? Porque condicionó a todo el contexto político y social.

El 15M y las demandas sociales que se expresaron fijaron todo el abanico político. Nadie pudo quedarse indiferente. El 15M condicionó de lleno a los partidos políticos existentes en aquel momento y fue determinante para el surgimiento de unos nuevos, lo que ha marcado el panorama político y social de la última década.

El apoyo que recibió de diversos actores sociales es una característica fundamental para detectar el alcance. El alto grado de transversalidad, del que solo un movimiento social se puede dotar, fue evidente y decisivo en su condicionalidad.

El sufrimiento social se cebó con un amplio porcentaje de la población y no dejaba indiferente a otro tanto. La socialización del dolor y las frustraciones fueron fundamentales en lo que se convirtió en una terapia colectiva a gran escala, haciéndolo político y unió trayectorias y situaciones vitales que en ningún caso eran meras cuestiones personales.

El apoyo intergeneracional y el intercambio de experiencias fueron otras de las características determinantes. La inspiración y el recuerdo de otras luchas era evidente.

Y como elemento también significativo podemos destacar su amplia implicación territorial. El 15M, si bien tuvo su expresión más significativa y numerosa en la Puerta del Sol (Madrid), las plazas se llenaron en muchos rincones de España.

Fruto del 15M y de diversos acontecimientos posteriores, se dibujó una frontera entre lo que se llamó vieja y nueva política. Aunque con especial énfasis en la izquierda, la nueva política interpelaba a todos los colores políticos.

Las aportaciones de esta nueva política al panorama económico, social e institucional de nuestro país dan para otro debate. Pero lo que está claro es que a partir de ese momento, todos los actores políticos no escaparon a la necesidad vital de incorporar, o cuanto menos valorar, nuevos procesos de decisión, nuevas técnicas participativas, nuevos estilos y nuevas sensibilidades sociales.

Al final la crisis económica, social y política desencadenada en 2008 fue el detonante que nos avisó que estábamos entrando en el nuevo siglo sin guía. Que el mundo cambiaba a gran velocidad y que nos presentaba grandes retos a los que hacer frente. Entre ellos mantener fuerte y robusta nuestra democracia frente a los elementos desestabilizadores que asomaban.

La participación e implicación de la ciudadanía en las decisiones políticas, la transparencia, la cercanía y apertura de las instituciones, la incorporación de nuevas demandas e inquietudes…, se identificaron como las exigencias de una nueva sociedad moderna, colaborativa, dinámica y tecnológica.

Comentar y valorar el posterior desarrollo del panorama político, las aportaciones de la nueva política a las instituciones o si estamos mejor o peor que antes del 15M sería otro debate. Pero lo que resulta innegable es el alcance y la importancia que tuvo el movimiento de las plazas en la construcción social de nuestro país.

Los nuevos consensos que se van tejiendo, los nuevos paradigmas sociales, económicos y las d­ecisiones políticas que se han venido adoptando en los últimos años, y que se adoptan hoy, beben de aquellos días donde la ciudadanía reclamó más y mejor democracia.

A nadie se le escapa el evidente cambió en la gestión de esta nueva crisis social y económica, provocada por la crisis sanitaria. La gestión actual está fuera del marco de austeridad y de descuido social, propio de la crisis anterior.

Observar cómo en 2011 la ciudadanía española canalizaba su indignación, sufrimiento y malestar, pidiendo más participación, igualdad de oportunidades y democracia debe ser motivo de orgullo patrio. Aún hoy dice mucho de nuestro país.

Y lo cierto es que no fue un caso aislado, sino que nuestro país ha seguido protagonizando movilizaciones que beben de aquel espíritu. Las calles llenas de gente y emoción el 8M, especialmente el de 2018, y las movilizaciones por el clima, son ejemplos significativos.

Hoy, como entonces, es preciso poner en valor estas movilizaciones sociales que nos permiten detectar y rechazar postulados intolerantes, excluyentes y antidemocráticos que tan peligrosamente estamos normalizando y que amenazan nuestra convivencia.

El décimo aniversario del 15M da para mucho análisis con múltiples matices, pero es justo y oportuno recordar lo que aquello significó con una mirada amable, sincera, melancólica y optimista.

Feliz 15M.

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Por Ángela González Montes, Administradora Civil del Estado, Experta en Comunicación

Carles Ramió afirmaba recientemente que la crisis del COVID-19 impulsaría la ansiada transformación de la Administración pública; teletrabajo, administración digital, mayor transversalidad, ritmos más rápidos y formación en nuevas disciplinas ya no son tareas pendientes, sino que se han vuelto realidad de manera súbita por causa de fuerza mayor.

Pero nadie estaba preparado, ni los decisores políticos ni el personal técnico ni el funcionariado que ocupa lugares menos relevantes en la jerarquía administrativa, pero que hace girar la rueda. Esta comunicación de crisis ha destacado por la intensa presencia del personal técnico en primera línea en todos los frentes. Máxime cuando hemos asistido a ruedas de prensa todos los días con representantes de diferentes cuerpos funcionariales de gran prestigio.

Han entrado en nuestras casas con una familiaridad inusitada.

Hasta ahora, precisamente, la utilización de personal técnico en la comunicación de crisis era una garantía de neutralidad y legitimidad, así como un escudo para evitar que los cargos políticos se desgastasen mediáticamente. Nadie se atrevía a atacar a los técnicos, pero ahora, el nivel de encanallamiento de la política es tan grande que ha polarizado la opinión sobre el personal técnico y funcionarial, convirtiéndoles en héroes y/o villanos. Es una estrategia que busca la deslegitimación no solo del gobierno sino de la administración en su conjunto, lo que provoca un grave daño a los cimientos de nuestra democracia en un contexto de manipulación digital masiva.

En esta comunicación de crisis ha destacado la importancia del personal técnico en primera línea por encima de los cargos políticos

Precisamente, las Administraciones públicas son las que garantizan que se atienda al interés general en situaciones de crisis como esta, y su comunicación debe estar encaminada a “realizar el bien público”, como apunta la profesora María José Canel. Para que su legitimidad no se vea puesta en entredicho es necesario que tomemos nota acerca de una serie de cuestiones sobre las que reflexionar en este delicado contexto:

1- La anticipación como estrategia: los manuales de crisis y su adaptación a las necesidades reales

Cuando la comunicación política se empezó a profesionalizar en España hubo un auge de expertos en comunicación de crisis y muchas Administraciones encargaron manuales que nunca llegaron a utilizar. Aunque nadie tenía el manual del COVID-19 sí se suele disponer de manuales para posibles pandemias, sobre todo después de la gripe Aviar y de crisis alimentarias como la de las vacas locas. En este sentido es necesario adaptar el manual de crisis a las competencias y tamaño de las Administraciones que los encargan. Veremos de nuevo un boom de expertos en manuales de crisis, pero es necesario ser conscientes, a la hora de encargarlo, del tipo de Administración que lo va a aplicar.

Es necesario acometer cambios en la formación y en los procesos selectivos para dar respuesta a una nueva concepción de la función pública

Antes de elaborarlo es fundamental plasmar bien para qué se va a necesitar ese manual y las posibles crisis que esa Administración puede gestionar o cogestionar. Es una oportunidad excelente para que las Administraciones, sobre todo las pequeñas, se pongan al día. Aquí la FEMP podría ser de gran ayuda a la hora de publicar una guía o manual de referencia adaptado a las entidades locales diferenciándolas por su tamaño y contexto sociodemográfico.

2- Adaptar la organización para responder a una crisis, no solo a nivel comunicativo sino a nivel de gestión: la respuesta rápida y los task force

Parafraseando a Nietzsche estaríamos asistiendo al nacimiento del “superfuncionario postcovid”, producto de la e­xigencia sobrevenida, una especie de acróbata del teletrabajo y del cuidado de hijos o mayores, a la vez que elabora informes en la mitad de tiempo. Pues no, no existe el “superfuncionario”, lo que existe es la organización de los recursos para una gestión eficaz.

La crisis del COVID-19 nos ha pillado en un proceso de “vaciado del Estado” y con un Ministerio de Sanidad con pocas competencias y con poco personal. El SEPE ha realizado una tarea titánica para poder dar respuesta rápida a la tramitación de los ERTEs, incorporando en tiempo récord a 1.000 funcionarios interinos.

Se necesita una apuesta total por la comunicación como elemento estratégico. Las personas especialistas en comunicación no podemos dedicarnos a poner parches

¿Qué quiero decir con esto? Pues que donde antes las decisiones se tomaban tras meses de trabajo y reflexión ahora se toman en horas. Para asimilar este cambio repentino y adaptar el ritmo administrativo a la velocidad de reacción que requiere el COVID-19, se necesitan acometer cambios en la formación y en los procesos selectivos para dar respuesta a una nueva concepción de la función pública postcovid más dinámica, pero con plenos derechos. Porque no sirve de nada aprobar una gran medida social si luego no puedes llevarla a cabo en el tiempo óptimo porque la inercia administrativa o la falta de medios personales y técnicos te lo impide.

3- La importancia de que la persona encargada de la Dirección de Comunicación conozca bien la Administración pública por dentro.

Normalmente la figura del o de la Dircom en los gabinetes de comunicación de las Administraciones públicas suele ser la de un profesional del mundo del periodismo que (en argot político) se ha “pasado al otro lado”. Llevo tiempo defendiendo la necesidad de combinar un perfil transversal, menos periodístico y más comunicológico, que conozca bien cómo funcionan las Administraciones y se ponga más en el punto de vista de la ciudadanía-receptora.

Esta crisis puede ser un punto de inflexión para los profesionales de la comunicación y para el alto funcionariado, como los Administradores Civiles del Estado: un cuerpo general multidisciplinar con un gran bagaje en el campo de la comunicación que podría desempeñar una gran labor a la hora de definir mejor la estrategia de comunicación de crisis, así como a la hora de formar y entrenar a los portavoces. De hecho, es un cuerpo que suele ocupar puestos importantes en la Secretaría de Estado de Comunicación u otros ámbitos relacionados con la comunicación dentro de la Administración.

Se necesita una apuesta total por la comunicación como elemento estratégico. Las personas especialistas en comunicación no podemos dedicarnos a poner parches cuando la crisis ya ha estallado. Si queremos evitar que la gestión de la crisis se convierta en una crisis de comunicación, el papel del especialista en comunicación que conoce bien el funcionamiento de la Administración es fundamental. Recientemente el Instituto Nacional de Administración Pública ha iniciado un programa de formación especializado en comunicación pública para garantizar que los empleados públicos sepan ponerse frente a los focos con plenas garantías.

4- Crear un vínculo de confianza continua con la ciudadanía, los medios de comunicación, el tercer sector y el sector empresarial

A aquellas Administraciones, sobre todo locales, que contaban con un sistema de gobernanza y de participación de la sociedad civil consolidado, la crisis les ha pillado en mejor estado de forma. Es imprescindible que las Administraciones empiecen a comportarse tal y como quieren ser vistas en una situación de crisis. Si una Administración mantiene un diálogo constante con sus interlocutores en una situación de normalidad, estará más preparada para mantener un diálogo fluido y generar confianza en una situación de crisis. Se trata de apostar siempre por el win-win y la colaboración público-privada donde ganamos todos.

Por otro lado, no debemos olvidar que los medios de comunicación no son los malos de la película. Hay que facilitarles el trabajo, proporcionar todos los datos posibles y colaborar para transmitir una información entendible y certera. Eso sí, hay que pensarlo dos veces antes de lanzar información para alimentar la perversa lógica comunicativa del titular de consumo rápido.

Si se pierde el autoritas del personal técnico de la Administración pública estaremos abocados a una gran brecha de desconfianza social

Respecto a la ciudadanía, no conviene abusar de tecnicismos, hay que seleccionar bien aquellos datos que son imprescindibles para hacer comprender, la pedagogía es clave, pero sin pasarse de condescendencia, las comparecencias no deben convertirse en “Barrio Sésamo”. El bombardeo constante de información abruma y hace que el receptor vaya perdiendo interés de manera gradual.

El autoritas de la Administración como elemento vertebrador de la gestión de la crisis

Las consecuencias políticas, sociales, económicas y culturales del COVID-19 son todavía imposibles de predecir o abarcar. Lo que está claro es que nada volverá a ser igual. Tampoco la comunicación de crisis y el papel de las Administraciones públicas, especialmente en un Estado con un sistema de gobernanza multinivel tan complejo y con escasa cultura de lealtad institucional federal.

Lo que sí podemos sacar en claro de esta gestión de la comunicación de crisis es que cuando algunos pretenden que el funcionariado sea el enemigo, solo nos queda seguir apelando a la razón: Si se pierde el autoritas del personal técnico de la Administración pública estaremos abocados a una profunda brecha de desconfianza social de consecuencias incalculables.

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Por Joan Ridao, @JoanRidao, Profesor Titular de Derecho Constitucional.

Los gobiernos de coalición en España y el estudio del fenómeno coalicional

Todos los partidos políticos aspiran a gobernar en solitario. Pero lo cierto es que, en democracia, en todo el mundo, los gobiernos de coalición son mucho más probables como demuestran los datos científicos. En España, con la llamativa excepción hasta ahora de los gobiernos estatales, los gobiernos de coalición han sido una realidad incontestable desde la restauración democrática, tanto en la arena autonómica como local.

Uno de los objetivos centrales de los estudiosos de este fenómeno en los diferentes niveles político-territoriales es el análisis de las estrategias desarrolladas por los partidos políticos durante los procesos de negociación. Pero, junto al reparto del poder político, como ha puesto de relieve recientemente el profesor Jordi Matas , también se examina el balance de su ejecutoria durante la legislatura, su grado de longevidad, y sobre todo las herramientas previstas para garantizar la supervivencia político-parlamentaria del gobierno, señaladamente los protocolos o acuerdos de funcionamiento del gobierno plural, incluida su estrategia comunicativa.

Observatorio de los Gobiernos deCoalición en España
(OGC) – CCAA (1980-2017)

Uno de los objetivos centrales de los estudiosos de este fenómeno en los diferentes niveles político-territoriales es el análisis de las estrategias desarrolladas por los partidos políticos durante los procesos de negociación. Pero, junto al reparto del poder político, como ha puesto de relieve recientemente el p­rofesor J­ordi Matas1, también se examina el balance de su ejecutoria durante la legislatura, su grado de longevidad, y sobre todo las herramientas previstas para garantizar la supervivencia político-parlamentaria del gobierno, señaladamente los protocolos o acuerdos de funcionamiento del gobierno plural, incluida su estrategia comunicativa.

El pacto PSOE-Unidas Podemos

Inmediatamente después de conocerse los resultados de las pasadas elecciones generales, el candidato del Partido Socialista Obrero Español (PSOE) a la presidencia del Gobierno, Pedro Sánchez, se apresuró a anunciar la intención de formar un gobierno de coalición con Unidas Podemos (UP). Así, después del renovado desafío a las urnas —un tanto temerario, vistos los resultados—, el líder socialista aparcó sus recelos hacia la formación morada e incluso sus insólitas reservas hacia la lógica de funcionamiento del pluralismo político en los sistemas parlamentarios, optando por una senda muy europea, esto es, la de experimentar un gobierno de coalición, transitando así desde un ignoto “gobierno de cooperación”, fundado en el mero reparto de cargos a cambio de apoyo parlamentario, hacia un gobierno de coalición explícito, el primero desde el franquismo.

Aunque todavía es prematuro para extraer conclusiones definitivas, podemos avanzar que el acuerdo coalicional objeto de nuestro análisis, a grandes rasgos, ha seguido el canon o las pautas que la doctrina y la mejor praxis recomiendan para consolidar un buen pacto de gobierno compartido. Con todo, habrá que estar atentos al desarrollo del mismo, lo que, sin duda, contribuirá a modelar no solo la percepción de la acción de gobierno, sino también el rol mismo del resto de partidos políticos, de la actividad de las Cortes y, sobre todo, de la propia cultura política española.

La distribución interna del poder político

Claro está que no todo han sido aciertos en el acuerdo. Uno de los elementos más deficientes ha sido la distribución del poder (office seeking), sobre todo de las vicepresidencias y ministerios. En el plano cuantitativo podría decirse que la asignación de esas relevantes parcelas ha seguido la llamada “Ley de Gamson”, es decir, se ha tomado como referencia el porcentaje de escaños de cada formación coaligada. Como el PSOE aporta el 77 % de los escaños —con 120 diputados— y UP el 23 % restante —con 35 diputados—, ésta ha sido, con la máxima fidelidad posible, la cuota utilizada en la distribución de las vicepresidencias (75 % para el PSOE —tres— y el 25 % para Podemos —una—), y de los ministerios (78 % para el PSOE —catorce— y el 22 % para UP —cuatro—). Y, si contabilizamos las vicepresidencias como ministerios, la cuota se ajusta perfectamente: 77 % para el PSOE —17— y el 23 % para Podemos —cinco—. No obstante, salta a la vista que ese reparto ha comportado una artificiosa inflación del número de carteras, consecuencia del natural y pernicioso afán de los partidos coaligados de controlar los ámbitos más relevantes del poder con personas de su confianza, al margen de criterios de racionalidad administrativa.

Transitando así desde un ignoto “gobierno de cooperación” […] hacia un gobierno de coalición explícito, el primero desde el franquismo

Desde el punto vista cualitativo, la asignación de vicepresidencias y ministerios reproduce los clichés de aquellas tempranas coaliciones basadas en el recelo interpartidario: hay un control por parte del partido alfa (el PSOE, que además es el más ducho en la tarea gubernamental) de aquellas vicepresidencias y ministerios más destacados (Economía, Hacienda, Asuntos Exteriores, Defensa o Interior); mientras que UP ostenta ministerios de perfil modesto (con la excepción, quizás, del de Trabajo), e incluso subordinados a los dirigidos por los socialistas (v.gr. la dirección general de Consumo elevada a rango ministerial, en manos del líder de IU, Alberto Garzón). Esto último demuestra que la valoración del peso específico de las carteras no puede hacerse atendiendo exclusivamente a criterios objetivos como el impacto social de las políticas impulsadas por cada área gubernamental sino también en función de otros factores subjetivos como los liderazgos, la ideología o el contexto político.

Finalmente, hay otro aspecto de la distribución del poder todavía por concretar, y que es mucho menos goloso excepto para ávidos y diarios lectores del BOE: los altos cargos y los cargos de confianza política en forma de personal eventual, pero también de altos funcionarios “asimilados” en la práctica a altos cargos. Por lo pronto, de los datos de que disponemos ya se pueden extraer tres conclusiones: la primera, que el criterio de distribución del sottogoverno será básicamente vertical (nunca transversal), es decir, que las personas que ocuparán estos cargos serán de la confianza del partido que dirige el ministerio. En segundo término, que todo apunta que va a incrementarse el número de cargos de confianza de forma exponencial —e innecesaria—. Finalmente, que, en el diseño de la estructura de altos cargos —puesto que el del personal eventual es más lento—, UP sale mal parada, pues el 85 % de las secretarías de estado estarán controladas por el PSOE y solo el 15 % por los podemitas.

Las pautas de funcionamiento interno de la coalición

Ya se ha dicho que la estabilidad de todo gobierno de coalición no solo depende de un buen análisis de los elementos que condicionan el escenario negociador, ni de velar por la consecución de los objetivos programáticos de cada uno de los socios o del reparto proporcional de responsabilidades, sino también de que se establezcan unas adecuadas pautas de funcionamiento interno. Es esencial, pues, la disciplina entre todos los actores implicados. Es vital que la estrategia no sea la improvisación, aunque luego el día a día vaya ajustando t­ácticamente las cosas. Es preciso, igualmente, conciliar el pluralismo (los partidos naturalmente volverán a competir en el futuro) con la homogeneidad del mensaje, evitando la polifonía y las discrepancias feroces en público.

No obstante, salta a la vista que ese reparto ha comportado una artificiosa inflación del número de carteras

Es por esto por lo que los socios del autodenominado Gobierno Progresista han redactado un acuerdo, ni que sea sucinto, llamado “Protocolo de funcionamiento, coordinación, desarrollo y seguimiento del acuerdo del Gobierno progresista de coalición PSOE y Unidas Podemos”. Las cinco páginas de este documento contienen una veintena de puntos, que los partidos se comprometen a respetar, agrupados en varios apartados: unos principios básicos de funcionamiento de la coalición, la creación de una comisión de seguimiento del acuerdo y otra de seguimiento parlamentario, una estrategia de comunicación conjunta, y un procedimiento para la resolución de discrepancias. Se trata, sin duda, de un acuerdo inspirado muy de cerca por los protocolos formalizados en su día por el gobierno tripartito catalán PSC-ERC i ICV (2003-2010).

En el apartado sobre los principios básicos de funcionamiento solo se hace una sumaria y genérica referencia a la lealtad, la cooperación, la corresponsabilidad y la estabilidad, así como al deber de acatar la Constitución y mantener la discreción sobre los acuerdos tomados. Nada se dice sobre los mecanismos de impulso (o planes institucionalizados) de la acción de gobierno. Por el contrario, la responsabilidad colegiada de los partidos hubiera exigido que todos ellos conocieran el iter decisional (desde el origen hasta su aplicación), al menos de las p­olíticas más importantes a impulsar. Y si se trata de políticas que pueden generar conflicto, no solo prever mecanismos de información mutua sino también de coparticipación en la planificación y en la ejecución.

Es preciso conciliar el pluralismo con la homogeneidad del mensaje, evitando la polifonía y las discrepancias feroces en público

En este contexto la creación de un órgano de seguimiento de la coalición es decisiva. Debe tener, como reza el documento, el fin de “coordinar los socios y revisar el funcionamiento de la coalición y el cumplimiento de los objetivos propuestos”. Pues, en efecto, los gobiernos de coalición necesitan un escrutinio permanente de su funcionamiento para corregir disfunciones, gestionar los conflictos internos y preservar el consenso y la cohesión a ultranza. Esta comisión de seguimiento, de naturaleza política, debe ser paritaria entre los partidos coaligados, supradepartamental, reducida, ejecutiva, ágil, permanente y pública. También es deseable disponer de un órgano de coordinación interdepartamental más técnico y de carácter horizontal, con funciones básicamente procedimentales, concebido para potenciar el pluralismo, la transparencia, el control y la armonía interna, aunque en este caso no se ha previsto.

También es básica, como prevé con detalle el documento, la coordinación entre el gobierno y los grupos parlamentarios de los partidos coaligados. Sin duda, en los sistemas parlamentarios es muy importante encontrar un equilibrio entre la autonomía de funcionamiento de los grupos parlamentarios de los partidos de gobierno y una acción mancomunada de los mismos, con objeto de apuntalar la acción del Ejecutivo. Hay que regular la acción institucional de los grupos parlamentarios en las actividades legislativa y de control e impulso al Gobierno, así como planificar la unidad de acción para contrarrestar las iniciativas parlamentarias de la oposición.

La estrategia de comunicación

Pedro Sánchez ha demostrado tener siete vidas en política. Pero esta gran capacidad de supervivencia, se ha basado, además de en una indudable audacia, en una notable capacidad de adaptar su discurso en función de la coyuntura, a tal punto, que ha suscitado las suspicacias de su propio partido y de parte del electorado. El tacticismo de Sánchez (que en su última etapa ha exhibido más política que imagen, por cierto) se ve compensado por la coherencia de planteamientos (y la carga ideológica de los mismos) de su socio Pablo Iglesias, buen orador, aunque excesivamente vehemente y expuesto a los medios. El principal desafío de ambos es de estilo, pero sobre todo colmar las altas expectativas generadas. La debilidad parlamentaria no les va a permitir tener una agenda muy prolija y deberá alcanzar permanentemente acuerdos con los apoyos de la investidura, empezando por los próximos presupuestos.

El relato de todo gobierno se crea comunicando bien ante la opinión pública y en contacto con los creadores de opinión. Pues bien, todos los estudios revelan que la comunicación política de los gobiernos de coalición acostumbra a ser más robusta y mejor trabada que en los gobiernos monocolor, porque es fruto precisamente del consenso interpartidista. También acostumbra a evitar la extrema polarización y la crispación porque centra el mensaje. El storytelling de un Gobierno corresponde a sus propios actores, que, a partir de los programas electorales, a veces bastante heterogéneos, el Gobierno elabora su propio Plan de Gobierno y determina la temporalidad de las políticas.

Los mejores modelos son los que protocolizan previamente el funcionamiento del aparato comunicativo interno y el rol de los partidos y los grupos parlamentarios. Claro está que no todas las coaliciones son iguales: no es igual un gobierno de coalición preelectoral que otro forjado tras las elecciones. Las coalicione­s desequilibradas —la del PSOE-UP lo es— también presentan sus singularidades: por ejemplo, en los gobiernos de Convergència i Unió (CiU) no se cuestionaba la hegemonía de CDC en el aparato comunicativo y Unió Democràtica de Catalunya (UDC) aireaba sus discrepancias externamente. Algo similar ocurrió en las relaciones Partido Nacionalista Vasco (PNV)-Partido Socialista de Euskadi (PSE). A su vez, el tripartito catalán adoleció comunicativamente de las pugnas entre los dos primeros y consiguientemente de la dualización de estructuras y la desconfianza entre departamentos. La rotatoriedad del portavoz dotaba al Gobierno de una imagen plural, pero distorsionaba el mensaje con un exceso de polifonía.

Los gobiernos de coalición necesitan un escrutinio permanente de su funcionamiento para corregir disfunciones, gestionar los conflictos internos y preservar el consenso y la cohesión a ultranza

Los partidos deben mantener necesariamente una esfera de protagonismo. E incluso pueden discrepar de forma acordada con el Ejecutivo. No obstante, su principal papel es el de altavoz de las políticas del Ejecutivo: a través de la labor divulgativa de sus distintas estructuras se forja la opinión sobre la política desarrollada por el Gobierno. En ese sentido, uno de los máximos acierto­s del acuerdo coalicional ha sido la previsión de una estrategia de comunicación coordinada y compartida. No obstante, el protocolo deja esta cuestión en manos de la comisión de seguimiento y de la Secretaría de Estado de Comunicación, en lugar de un órgano o gabinete de comunicación que, si bien podría depender de la presidencia del gobierno, debería estar formado necesariamente por personas vinculadas a los dos partidos de la coalición.

En otras palabras, la preparación de la comunicación oficial del gobierno y la armonización de la comunicación de los diversos ministerios no se puede librar a un solo partido en un gobierno de coalición, porque deben respetarse y satisfacerse las diversas sensibilidades ideológicas en juego. Se trata, sin duda, de una comunicación más difícil: equivocarse puede dañar la percepción social de la coherencia gubernamental y afectar negativamente las relaciones entre los partidos de gobierno. Y acertar, como se ha dicho en otro momento, contribuye a fortalecer la cohesión y la estabilidad del gobierno.

1 En una trilogía de apuntes sobre la coalición PSOE-UP (vid. https://www.larepublica.cat/opinio/el-govern-de-coalicio-psoe-podemos-i-la-distribucio-de-carteres/)

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Entre otros requisitos se precisa una titulación superior y alto nivel de inglés (demostrable).  Se valora de forma adicional posgrados, conocimiento de la asociación, experiencia laboral previa en puestos similares o experiencia internacional.

Entre las tareas a desarrollar están la coordinación y co-ejecución del plan de trabajo del Consejo Directivo de ACOP, coordinación de las actividades de los miembros del Consejo Directivo de ACOP, coordinación y de la organización de eventos, relación con medios, atención a socios, etc.

Se admitirán propuestas (CV y carta de motivación) hasta el 20 de enero de 2020 y se plantea la incorporación entre los meses de febrero y marzo del mismo año. Dispones de la descripción detallada del puesto a continuación.

La Asociación de Comunicación Política (ACOP) es una organización sin ánimo de lucro fundada en 2008, con el objetivo de constituir un foro internacional de intercambio de conocimientos, opiniones y experiencias sobre investigación y la práctica de la comunicación política.

En la actualidad ACOP acoge a más de 500 socios de Europa, América y Asia. Entre sus socios se encuentran tanto investigadores y docentes como asesores y consultores de comunicación pública y política.

ACOP se gestiona a través de un Consejo Directivo compuesto por 9 personas (presidente, secretario, tesorero y cinco vocales y el expresidente), elegido por la Asamblea General de la asociación, por un período de tres años.

Descripción del puesto

Gerente/coordinador técnico de la Asociación de Comunicación Política (ACOP)

• Ubicación: Madrid
• Requisitos: Titulación superior (valorándose especialmente grados en Derecho, Económicas, Ciencias Políticas, Sociología o Ciencias de la Información).

Se valorarán, adicionalmente:

• Postgrado
• Experiencia laboral previa en puestos similares
• Dominio del inglés
• Experiencia internacional
• Dominio de herramientas informáticas (editor de imágenes, gestor de webs, editor de vídeos, Excel, PowerPoint, Word, etc.).

Tareas a desempeñar:

• Coordinación y co-ejecución del plan de trabajo del Consejo Directivo de ACOP
• Coordinación de las actividades de los miembros del Consejo Directivo de ACOP
• Gestión de la contabilidad y del presupuesto de la asociación
• Responsable de la coordinación y de la organización de eventos (seminarios, congresos, presentaciones, conferencias, etc.)
• Apoyo directo a la coordinación de la publicación mensual La Revista de ACOP (trabajando directamente para el director de la revista, el Comité Editorial y un maquetador profesional). Coordinación de los ACOP Paper (trimestral) y el Listado de Artículos de ACOP (cuatrimestral)
• Coordinación y supervisión de las redes sociales de la asociación.
• Alimentación y gestión de diseño y de contenidos de la página web de ACOP (con el apoyo técnico de un diseñador profesional y gestor de web)
• Gestión de las relaciones con los socios de ACOP
• Elaboración de actas e informes
• Elaboración de materiales audiovisuales (fotografía, vídeo, edición html, etc)
• Coordinador de las publicaciones de ACOP
• Alimentación, gestión y mantenimiento de los archivos y de la base documental de la asociación
• Relaciones con medios de comunicación
• Relaciones con patrocinadores
• Relaciones con el Comité Asesor Internacional
• Supervisión, impulso y coordinación de los Comités regionales de ACOP
• Supervisión, dinamización y coordinación de los convenios institucionales de ACOP (con empresas, universidades, organismos internacionales y organizaciones del tercer sector)

Horario: Media jornada. 4 horas diarias (20 horas semanales). Horario flexible, reportando semanalmente al Consejo Directivo sobre objetivos de gestión y de coordinación.

Contrato: 650 euros netos mensuales.

Mes de incorporación: febrero/marzo de 2020 • Duración: tres meses de prueba e Indefinido

Presentación de candidaturas: Hasta el 20 de enero de 2020 (hasta las 00:00 horas). La presentación de candidaturas se realizará mediante CV y carta de presentación.

Las candidaturas se enviarán a la siguiente dirección de correo electrónico: info@compolitica.com/acop

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Consejero delegado de Desarrollo Multilateral

Joan Navarro

Socio y vicepresidente de Asuntos Públicos de Llorente y Cuenca

Lina Cabezas

Consultora de Asuntos Públicos de Atrevia

Manuel de la Fuente

Director de Asuntos Públicos de Kreab

Laura Casado

Consultora de Asuntos Públicos de MAS Consulting

Por José Luis Izaguirre @jl_izaguirre92 y Gabriela Ortega @gabrielaortegaj

1. En el escenario electoral, ¿cómo evoluciona vuestro trabajo en los asuntos públicos sin instituciones completamente formadas y en funciones? ¿Afecta este escenario incierto?

Manuel Alonso (Desarrollo Multilateral):

Totalmente. No se toman decisiones en procesos de evaluación técnica y los presupuestos se paralizan. Finalmente, los pagos sobre procesos ya iniciados se retrasan.

Joan Navarro (Llorente y Cuenca):

La falta de estabilidad política o de normalidad institucional afecta a las empresas de formas muy diversas. Cuando se acabe el ciclo electoral, tras las elecciones del 10N llevaremos prácticamente un año de gobierno en funciones o casi en funciones –desde la disolución de las Cortes, en marzo de 2019, hasta que se puede formar gobierno, no antes de enero de 2020-.

En nuestro caso, detectamos un cierto parón en el área de relaciones institucionales debido a que algunos proyectos quedan a la espera de la evolución del panorama electoral. En cambio, tenemos mayor actividad en los departamentos de Inteligencia Política y Contexto Económico derivada de la necesidad de nuestro actuales y potenciales clientes de anticipar escenarios ante decisiones que no pueden esperar.

Lina Cabezas (Atrevia):

Afecta a determinados proyectos. Iniciativas legislativas que se estaban adelantando y que vuelven a la casilla de salida al disolverse las Cortes. No obstante, hay diversos niveles en los cuales una organización debe actuar para defender sus intereses o ganar relevancia. Hay mucho por hacer: la Unión Europea comienza un nuevo ciclo, nuevas iniciativas por presentar, nuevos actores por conocer. A ello hay que sumarle los procedimientos derivados de la normativa ya aprobada y que se está transponiendo. Asimismo, gran parte de las comunidades autónomas y municipios españoles están arrancando una nueva legislatura. Además, desde una perspectiva amplia, los asuntos públicos no solo afectan al político y a las instituciones políticas, se trabaja con entornos de interés que siguen funcionando pese al contexto electoral. En el plano menos regulatorio y más político, los partidos se convierten en los principales articuladores de las instituciones en España, porque son los únicos que las permean en su totalidad. De esta manera, la continuidad de los partidos de ámbito nacional es una garantía de la continuidad de las políticas de las instituciones.

Manuel de la Fuente (Kreab):

Afecta de lleno. Como punto de partida, hay que señalar que la parálisis institucional no es positiva en términos de interés general: redunda en incertidumbre y en incapacidad para abordar reformas serias. La producción legislativa de las dos últimas legislaturas es bastante pobre. Sin embargo, también hay que decir que sí hay instituciones funcionando. Es más, hay un alto elemento de contraste en la facilidad y la naturalidad con la que las instituciones locales y autonómicas han sido capaces de pactar para formar gobiernos, a izquierda y derecha, y la incapacidad para hacer lo mismo a nivel estatal. En cuanto a las estrategias institucionales, en general, los escenarios de interinidad obligan a dos cosas: a agudizar la creatividad y a redirigir los esfuerzos a aquellos ámbitos públicos que sí están operativos.

Laura Casado (MAS Consulting):

Efectivamente, esta situación de interinidad del Gobierno afecta a nuestro trabajo con las instituciones nacionales. A nivel autonómico y local, los ejecutivos y las comisiones parlamentarias están constituidas casi en su totalidad, así como los organismos asociados a ellos, por tanto, el trabajo de asuntos públicos, en lo que concierne a los decisores, se desarrolla con bastante normalidad.

En cambio, la inestabilidad del escenario político nacional y la falta de competencias reales del Ejecutivo, al estar en funciones, se traduce en la falta de interlocutores en la Administración nacional. Pero como en la mayoría de las situaciones convulsas, las nuevas elecciones son también una oportunidad. Suponen otra posibilidad para aportar ideas a los partidos políticos y, por tanto, a los futuros decisores, para compartir el mensaje de nuestros clientes y proporcionarles información sobre temas a los que se deberán enfrentar en un futuro próximo.

Por otra parte, gana más importancia, si cabe, el análisis y la inteligencia. Si las formaciones políticas cambian de estrategia en temas concretos, que afecten a nuestros clientes, es una ocasión estupenda para dibujar escenarios y adelantarnos a futuras decisiones.

A efectos prácticos, también supone mucho trabajo de campo, pues los mapas de públicos pueden verse alterados por cambios, cambios que habrá que detectar con celeridad y traducir en información que aporte valor y nuevas soluciones al cliente. Además, no se ha de olvidar que las comunidades autónomas siguen su propio ritmo, afectadas claramente por la coyuntura nacional, especialmente en relación con sus presupuestos, pero con mucha capacidad de decisión independiente.

2. En una valoración de la gestión de la negociación para formar Gobierno, ¿cuáles han sido las claves para no haberlo conseguido? ¿Qué ha fallado en la negociación?

Manuel Alonso (Desarrollo Multilateral):

Básicamente, la falta de un programa de gobierno para los cuatro próximos años que pudiera negociarse. Tampoco se planteó un marco de negociación presupuestaria; los esfuerzos se centraron en lograr votos para superar la investidura.

Joan Navarro (Llorente y Cuenca):

La primera razón para no lograr el objetivo ha sido el ritmo de las negociaciones. Se empezó discutiendo mucho sobre el cómo y poco sobre el qué. Todo el debate, público y privado, se centró en la reclamación de Podemos de entrar en el Gobierno y en la posición inalterable del PSOE de no permitirlo. Cuando se empezó a hablar de programas, ya era demasiado tarde.

El segundo obstáculo ha sido la incapacidad del PSOE de encontrar alternativas a la negociación principal con Podemos. Ciudadanos, y especialmente Albert Rivera, no se lo pusieron fácil, pero Sánchez tampoco parece que haya hecho todo lo posible.

La tercera clave tiene que ver con las dos anteriores y creo que ha sido el principal motivo del fracaso. La creciente mala relación de algunos líderes políticos entre ellos está provocando una distancia entre las fuerzas políticas que ya parece insalvable. Pero es puramente personal y no tanto ideológica.

Lina Cabezas (Atrevia):

Creo que ha habido dos elementos clave en el fracaso de las negociaciones. El primero, la desconfianza entre las élites de las fuerzas políticas. Dicha desconfianza no es nueva, más bien ha sido una constante desde la aparición de Podemos en la escena política, y puede explicarse por el h­echo de ser dos formaciones que disputan un mismo espacio; sin embargo, esta explicación se queda corta. Hay factores históricos, la mala relación del PSOE con las fuerzas a su izquierda a lo largo de los años, y otros más emocionales, como la mala relación entre los dos líderes, pero también factores más racionales como la distancia de las posiciones en temas de Estado. El segundo elemento que me parece más interesante es que en España, en una coalición de gobierno, el socio minoritario se ubicaría en los extremos, pasa con el PSOE y Podemos, pero también con PP y Ciudadanos cuando necesitan del apoyo o la abstención de VOX. Este factor es problemático, las negociaciones para conformar gobiernos de coalición suelen prosperar más fácilmente cuando el socio de la minoría mayoritaria tiene posiciones más centradas.

Manuel de la Fuente (Kreab):

Creo que hay tres claves principales. La primera tiene que ver con los partidos políticos, que viven un proceso de reconfiguración inconcluso y, eso, les hace miopes ante escenarios que exigen un elevado grado de visión a medio y largo plazo. La segunda, con sus dirigentes, más preparados para la competición que para la cooperación, incluso entre bloques ideológicos compuestos por formaciones que beben de fuentes comunes. Creo, también, que los factores personales y la desconfianza entre los dirigentes, si bien no son el factor determinante, no han ayudado al acercamiento. Por último, es justo reconocer que sociológicamente estamos poco preparados para valorar positivamente la cultura del acuerdo. Un pacto, si es real, exige renuncias y, por tanto, una elevada capacidad de liderazgo en quien lo ejerce, que ha de ser suficiente, al menos, como para hacer entender a los tuyos las renuncias y como para estar preparado para defraudarles, si fracasas. Esta situación no es exclusiva de nuestro país y retrata los raros tiempos que atraviesa la política contemporánea.

Laura Casado (MAS Consulting):

Toda negociación implica una cesión por ambas partes y en este caso era una cesión de poder que ha carecido en el fondo de voluntad política y ha parecido más una táctica electoral de las distintas opciones para abocar la situación a nuevas elecciones.

Las exigencias del socio preferente del PSOE, Unidas Podemos, se han antojado inasumibles y poco realistas. Esto, unido a las discrepancias en temas cruciales, en los que Unidas Podemos no cedía, ha hecho imposible la formación de un gobierno.

Al Gobierno en funciones le ha venido bien esta situación, puesto que Unidas Podemos ha rechazado hasta en cuatro ocasiones sus propuestas y ha quedado en evidencia su falta de flexibilidad para llegar a un acuerdo, lo que se traduce en un buen argumento electoral para el partido socialista. Además de ello, las reuniones con los diferentes actores sociales este verano por parte del Ejecutivo en funciones y la oportunidad del discurso desde el Palacio de la Moncloa de Pedro Sánchez, dibuja una estrategia electoral para el PSOE bastante eficaz.

3. Si se repite un escenario de dispersión, ¿es posible un Gobierno de pactos puntuales y Gobierno en minoría? ¿Está preparada la sociedad española para este tipo de Gobierno?

Manuel Alonso (Desarrollo Multilateral):

Es difícil que en noviembre se repita un escenario así. En todo caso, la tendencia será diferente. Se buscarán pactos de legislatura o grandes coaliciones desde la primera semana poselectoral. Intuimos que los resultados serán una sorpresa.

Joan Navarro (Llorente y Cuenca):

Desde el principio de la democracia en España, nunca ha habido gobiernos de coalición; y las mayorías relativas se han gestionado con gobiernos en minoría en muchos casos con geometrías variables, por lo que ese escenario no sería una novedad. El problema es que se lee demasiado la política en clave aritmética y para lograr pactos más importantes que los números es la actitud.

Si la sociedad española ha demostrado estar preparada para cuatro elecciones en cuatro años, también lo estará para gobiernos minoritarios.

Lina Cabezas (Atrevia):

La sociedad española está acostumbrada a los gobiernos en minoría: Adolfo Suárez en 1979, González en 1993, Aznar en 1996, los dos mandatos de Rodríguez Zapatero (2004 y 2008) y Rajoy en 2016. A lo que no está acostumbrada, ni tampoco los políticos, es a gobernar con una minoría tan exigua y con un tablero de juego tan fragmentado, lo que hace necesario gobernar con el apoyo de dos o más fuerzas en el mejor de los casos. El único precedente es el último mandato de Mariano Rajoy y fue cuando por primera vez salió adelante una moción de censura. En resumen, es posible, pero probablemente sea un gobierno muy débil al que le costaría mucho asegurar un mínimo de estabilidad.

Manuel de la Fuente (Kreab):

Es posible un gobierno en minoría y lo atestigua la experiencia, no tan lejana, de nuestro propio Parlamento. También la experiencia de otros países como Portugal o Dinamarca. Sin embargo, no hay que obviar que, si la situación nos llevase a la necesidad de alcanzar pactos puntuales, en un Parlamento tan fragmentado, la gobernabilidad sería muy difícil si no hay un cambio en la interacción entre las distintas fuerzas políticas.

En cuanto la sociedad española, en realidad ha demostrado en los últimos años estar más preparada que sus dirigentes para asumir gobiernos en minoría que obliguen a pactos. En las últimas tres convocatorias a elecciones generales los ciudadanos votaron por un escenario de fragmentación parlamentaria y lo volverán a hacer el 10 de noviembre. La duda, que resolveremos después de ese día, será si saltará o no por los aires la actual configuración de los bloques existentes a izquierda (PSOE, Podemos, Más País) y derecha (PP, Ciudadanos, Vox).

Laura Casado (MAS Consulting):

Lo que es cierto es que las futuras formaciones políticas se enfrentan a un gran reto: al hartazgo del ciudadano y, por tanto, del votante. Los españoles no van a perdonar que España siga más tiempo con un gobierno en funciones y que los políticos no sean capaces de hacer su trabajo y llegar a un acuerdo en un plazo razonable de tiempo. Las formaciones políticas, si no lo han hecho ya, deben tomar el pulso a la calle y actuar en consecuencia, deben ser capaces de llegar a una solución que permita la formación de un gobierno estable y con cierta visión a largo plazo. Por tanto, en un escenario de dispersión, las diferentes opciones deberán ser capaces de ceder, estén preparadas o no, si no quieren aumentar todavía más el desencanto del ciudadano.

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«Siempre nos quedará Ibiza”, es posible que a Heinz-Christian Strache, líder de la extrema derecha austríaca hasta hace unos meses, estas palabras le produzcan cierto rechazo y le hayan quedado pocas ganas de volver a visitar la paradisíaca isla española. Especialmente después de mayo de 2019, cuando salió a la luz pública un vídeo grabado con cámara oculta en el que aparecía ofreciendo a una oligarca rusa contratos públicos a cambio de apoyo electoral. Días antes de las elecciones europeas fuimos espectadores, como si de una trama de House of Cards se tratara, de un escándalo que arrasó al gobierno austríaco precipitando la dimisión de su vicecanciller y la convocatoria de elecciones.

Austria y España afrontan elecciones este otoño. Motivos y contextos políticos diferentes, donde, sin embargo, se aprecia cómo ha penetrado la tendencia marcada, de forma general, en el continente. La ausencia de mayorías y la fragmentación desmesurada obliga a los partidos a un encaje de bolillos difícil de llevar a cabo y casi imposible de justificar.

Un país ejemplo de grandes coaliciones como es Austria vio como el partido más votado (OVP) pactaba con la extrema populista. La coalición ha derivado en elecciones anticipadas debido al escándalo protagonizado por su socio de gobierno. Al mismo tiempo que los austríacos identificaban Ibiza en el sur de Europa, España votaba en unos comicios que obligarían, cuatro meses más tarde, a una nueva llamada a las urnas. En Austria fue posible el acuerdo y el gobierno durante un año y medio; pero en España, el partido que más apoyo logró, acostumbrado a gobiernos en solitario o pactos con formaciones nacionalistas en décadas atrás, ha contado con un interlocutor poco cómodo con el que el consenso no ha sido posible. Crispación, hartazgo e ironía generalizada hacia la clase política en ambos contextos. 29 de septiembre en Austria y 10 de noviembre en España pondrán las piezas, de nuevo, en la casilla de salida.

Pero centrémonos en la situación de la derecha. España y Austria no han sido ajenas al avance de las fuerzas de derecha radical, en auge en toda Europa. Aunque el FPO no es un partido nuevo (tuvo representación en el gobierno de 2000 a 2006), forma parte de las formaciones de extrema derecha populista que han surgido con fuerza en países europeos.

Strache ha sido el líder que ha llevado al FPO a su mayor crecimiento en 2017 con un discurso antinmigración y de desconfianza con Europa, buscando el apoyo de personas con un nivel educativo bajo y miedo a ver reducidas sus oportunidades ante la llegada masiva de inmigrantes. El FPO ha sabido utilizar herramientas novedosas para comunicarse con sus públicos dirigidas a jóvenes, pero también a mayores, logrando movilización en las bases e implicando a su electorado en un proyecto común (grassroots), que ha salido a la calle a convencer a sus vecinos y ha difundido contenidos de manera masiva en redes sociales.

El FPO logró marcar la agenda conservadora haciendo que el OVP (derecha moderada) adoptara ese mismo perfil. Y es lo mismo que ocurrió en España con el Partido Popular en mayo de 2019, con la incorporación a su argumentario de asuntos como la unidad nacional y la inmigración, en un intento por virar a su derecha y evitar la pérdida de votantes hacia Vox.

Eso pasó en las anteriores elecciones, pero autumn is different. Ambos partidos populares se han visto obligados -unos por alejarse del escándalo de corrupción que ha hecho caer a su socio de gobierno y otros por los indeseados resultados electorales- a recuperar su discurso de centro derecha, orientado a una gran base social. La aspiración, el objetivo y el deseo es que las urnas permitan ahora la conversación con un interlocutor más moderado.

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Las campañas electorales de 2019 en España, más allá de los resultados y de la complejidad para consensuar la gobernabilidad del gobierno de España y del resto de instituciones democráticas, muestran claramente la radiografía del estado de salud de la política española. Las diferentes contiendas electorales constatan el lamentable estado del arte de la política y su incapacidad para generar nuevas coherencias y consensos básicos para afrontar los retos ineludibles que tenemos como sociedad. Las campañas siempre han sido escenario para la confrontación de ideas, programas y candidatos, trufados de tensión y pasión, pero se ha convertido más en entertainment que en debate, con fichajes de candidatos y candidatas como si fuera el mercado del fútbol, y ataques y descalificaciones cada día más virulentas al adversario en una creciente “trumpización” de la política. Los partidos parecen más obsesionados por destruir al adversario con un lenguaje más bélico que político, que de convencer de las bondades de su programa político.

Todo ello se ha puesto de manifiesto en los debates televisivos entre los principales candidatos, en el que hemos asistido a un espectáculo decepcionante de confrontación de ideas, proyectos y personas. Los debates son un ejercicio sano y necesario para la democracia, y las campañas políticas sirven para movilizar voluntades con la aspiración de convertir a los indecisos en votos, al tiempo que alimentan las tertulias en medios de comunicación y los debates en los centros de trabajo, en el bar o con entre amigos. Una de las máximas de la comunicación política es, utilizar los recursos y habilidades conversacionales para generar emoción y adhesión a un proyecto y a un candidato, al mismo tiempo que se pone en aprietos al adversario mostrando sus incoherencias y carencias. Pero en la política de hoy, el discurso político está más centrado en polarizar las audiencias y alentar el miedo a los otros que a ensalzar las virtudes propias. La esperanza o el miedo han sido elementos recurrentes para la movilización del voto, y el lenguaje, la imaginación y la memoria son los actores principales de los procesos culturales que conforman un estado de opinión y conforma nuestras mentes. Comunicar tiene principalmente que ver con crear un enmarcado -frame- a través del lenguaje, como definió el neurolingüista George Lakoff, y tiene que ver con elegir el lenguaje que encaja en tu visión del mundo. Pero no tiene solo que ver con el lenguaje, lo primero son las ideas, y el lenguaje transmite y evoca esas ideas.

Las contiendas electorales constatan el lamentable estado del arte de la política y su incapacidad para generar nuevas coherencias y consensos para afrontar los retos de la sociedad

Las palabras y el lenguaje de la política importan y mucho. El poder emana en buena medida del lenguaje público, y en los últimos años hemos visto como aquel dicho que rezaba “la política es pedagogía” ha dejado de estar en el centro de las mentes de los políticos para convertirse en “la política es confrontación”. La función del lenguaje de la política, lejos de contribuir a generar nuevos espacios de debate, mediación y síntesis para generar nuevos consensos, está siendo derrotada por fuego amigo, esto es, por el lenguaje de los propios políticos que conduce a la frustración y al descrédito colectivo. No hay probablemente sector profesional más autodestructivo de su propia reputación que la política.

En la política de hoy, el discurso político está más centrado en polarizar las audiencias y alentar el miedo a los otros que en ensalzar las virtudes propias

El lenguaje de la política ha mutado, y con ello la propia política, renunciado a su función orientadora e integradora para convertirse en un arma para la destrucción del adversario. La consecuencia es, que el debate político se ha convertido en un lodazal del que nadie sale bien parado y todos quieren creer que la culpa es de los demás. El filósofo Daniel Innerarity lo ha explicado muy bien, describiendo la situación actual como la era de la democracia de los incompetentes: “Si hay una crisis de la política es precisamente porque no consigue cumplir una de sus funciones básicas, la de hacer visibles a la sociedad sus temas y discursos, así como la imputabilidad de las acciones, facilitar su inteligibilidad”. Y es que la política y los partidos hace tiempo que dejaron de funcionar como espacios de inserción, contaminando de paso a otros sectores de la sociedad como los medios de comunicación, que progresivamente han dejado de cumplir su función orientadora y mediadora para convertirse en uno de los brazos armados de uno u otro partido.

La degradación del lenguaje de la política es la mejor expresión de la crisis de la política y pone en peligro la propia democracia.
Las democracias liberales modernas, tal y como las hemos conocido en el último siglo, se basaban en una gran conversación entre los dirigentes políticos, organizaciones de la sociedad civil y los ciudadanos. Hoy, la eclosión de las tecnologías de la información y de las redes sociales son un acelerador de la degradación del debate y del lenguaje político de un mundo “fast and furious”. Sabemos ya hace algún tiempo que todo el universo de la comunicación política y su impacto en el cerebro de las personas es fundamentalmente emocional y tiene un impacto enorme en nuestro comportamiento cívico-político.

El lenguaje de la política ha mutado, y con ello la propia política, renunciado a su función orientadora e integradora para convertirse en un arma para la destrucción del adversario

La materia prima son las emociones, incluso más que las acciones, y en los últimos tiempos el lenguaje de la política se ha centrado en generar más miedo y confrontación que en generar entusiasmo y nuevas posibilidades, empobreciendo y empequeñeciendo la política y la democracia. Por eso, es urgente el rearme y reconstrucción del lenguaje de la política para reconectar con la sociedad, recuperar la reputación y la confianza, y renovar su licencia social para operar.

Pero un nuevo lenguaje y un nuevo relato no se improvisa. Hay que crearlo, planificarlo, nutrirlo, protegerlo y actualizarlo, algo que las instituciones y la política parece que han olvidado hace ya algún tiempo. La política tiene que ir mucho más allá de las técnicas de comunicación de manual o de los spin doctors, únicamente preocupados por el corto plazo y el tacticismo del momento, que por construir un nuevo marco que dé coherencia y sentido a los proyectos colectivos. Hace falta que una nueva narrativa y generación de referentes políticos den un paso al frente con nuevas actitudes, aptitudes, y un nuevo lenguaje para hacer creíble los discursos de la política. Hacen falta líderes con coraje, coherencia y autenticidad, que, arropados de buenos asesores de comunicación, generen un nuevo discurso político audaz, creativo y movilizador para reconectar con la mente y los corazones de los ciudadanos.

Los ciudadanos quieren poder confiar en alguien que los represente, depositar su voto en gente ordinaria que sea capaz de hacer cosas extraordinarias. El caso de Alexandria Ocasio-Cortez, la congresista más joven en la historia de los EE. UU. es un buen ejemplo de ello. Con un estilo sencillo, claro, directo y espontáneo, y un buen manejo de las redes sociales, conecta con amplias mayorías sociales, y sabe además contrarrestar de forma efectiva, rápida y audaz los ataques en su contra. AOC supone un soplo de aire fresco de la política norteamericana haciendo buena la primera frase del nuevo libro de Yuval Noah Harari: “En un mundo de informaciones irrelevantes, la claridad es poder”. Y es que los ciudadanos ya no pierden el tiempo en escuchar los mensajes institucionales o partidarios perfectamente diseñados o enlatados que no emocionan, no conectan, no tienen credibilidad y, además, suelen ser previsibles y aburridos. La gente quiere y necesita emocionarse y creer de nuevo en algo y en alguien.

Debemos reivindicar un nuevo lenguaje que contribuya un nuevo relato movilizador para recuperar credibilidad, confianza y, por tanto, la reputación como elemento imprescindible para enmarcar los mensajes

La crisis de la política y su falta de credibilidad tiene mucho que ver con la crisis del lenguaje. La política se ha enredado en un gran ruido sordo que no ocupa los espacios centrales ni son los sonidos conductores de las conversaciones de la sociedad. Mark Thomson, p­residente y consejero delegado de The New York Times, lo ha explicado de forma magistral en su libro Sin palabras: ¿qué ha pasado con el lenguaje de la política? Un libro que debería ser de obligada lectura para aquellos que se dedican a la política. Thomson radiografía de forma detallada y minuciosa la evolución del lenguaje político en las últimas décadas y cómo se han ido erosionando los estándares más básicos de la cortesía y el respeto en el debate público, acelerado y amplificado con la llegada de la era digital y las redes sociales.

Así, debemos reivindicar un nuevo lenguaje que contribuya un nuevo relato movilizador para recuperar credibilidad, confianza y por tanto la reputación como elemento imprescindible para enmarcar los mensajes bajo el paraguas de un propósito creíble que genere sentido de pertenencia, confianza y de comunidad. Todo ello con un lenguaje centrado en propuestas y posibilidades que active las emociones y los estados mentales positivos para volver a conectar y movilizar a los ciudadanos en una nueva gran conversación. Los líderes políticos tienen que rescatar el lenguaje de la política, (r)emocionar a los ciudadanos y generar un nuevo compromiso, orgullo, y sentimiento de pertenencia que permita movilizar de nuevo anhelos y voluntades. Más que diseñar estrategia tras estrategia, volvamos a redefinir el propósito compartido de la política y de las distintas ofertas políticas, que es mucho más que un eslogan o discursos plagados de palabras y lugares comunes. Recordando las palabras del neurólogo Karl Deisseroth, no hay memoria sin emoción, y para emocionar en un discurso o en una intervención pública hace falta algo más que táctica o estrategia. Esto va de autenticidad, credibilidad y pasión.

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El 28 de abril se votará en España la composición de las Cortes Generales para los próximos cuatro años y, aunque es un sistema parlamentario y la gran mayoría vota por afinidad ideológica, el líder del partido tiene cierta repercusión para atraer el voto indeciso. Además, internet y las redes sociales, permiten conectar cada fuerza política con su “nicho de mercado electoral” o atraer electores fuera de su círculo habitual.

Según datos del IAB un 85 % de los internautas en España, con edades comprendidas entre 16 y 65 años utilizan las redes sociales, lo que supone más de 25,5 millones en nuestro país. Las principales redes sociales usadas por los españoles son Facebook (87 %), YouTube (69 %), Instagram (49 %), y Twitter (48 %). Sin embargo, en YouTube solo encontramos canales de los partidos políticos y no canales personales de sus líderes políticos. Con este grado de implantación es probable que las campañas que se realicen en redes sociales, tanto las fuerzas políticas como sus líderes, influyan en los resultados electorales de las nuevas Cortes Generales.

Empecemos por la presencia en Facebook, la principal red social generalista y la favorita de los treintañeros. Si nos vamos a los datos cuantitativos de las páginas de los cinco principales líderes políticos, antes de que empezara la campaña electoral, Pablo Iglesias es quien más tiene (743.000) superando en más del doble a Albert Rivera. En lo que respecta a las cifras de los partidos el único que supera el millón es Podemos, el resto tienen cifras por debajo del medio millón.

Si nos vamos a los datos en Instagram, la segunda red social y la preferida por los más jóvenes, nos encontramos que las cifras de seguidores están más igualadas entre los líderes políticos. Aunque todos, salvo Pablo Casado, tienen más de 100.000 seguidores, el líder con más seguidores en esta red social sería Santiago Abascal (177.000 seguidores). Por lo que respecta a los partidos políticos sí que hay diferencias más claras, Vox sería quien más seguidores tiene (215.000), más del doble que Podemos y el resto de los partidos no llegaría a los 100.000 seguidores.

La tercera red social más utilizada en España es Twitter y Pablo Iglesias es quien tiene más seguidores en esta red social. Con más de 2,2 millones tiene el doble de los que tiene el siguiente en la clasificación, Albert Rivera (1,1 millones de seguidores). El resto de los líderes no supera el millón, aunque el actual presidente del Gobierno, Pedro Sánchez, es él que está más cerca de llegar (991.000). En Twitter también es Podemos la única formación política con más de un millón de votos, el resto superan el medio millón, excepto Vox que se queda en 209.000 seguidores.

En términos cuantitativos los usuarios de Twitter e Instagram prefieren seguir los perfiles de los líderes políticos a los de sus partidos. Facebook es la única red donde los partidos tienen más seguidores que sus líderes, con la excepción de Pedro Sánchez que tiene más seguidores que su partido también en esta red social. Las fuerzas políticas que desde su comienzo han realizado una estrategia de comunicación en redes sociales son los que obtienen mejores resultados: en Twitter y Facebook, Pablo Iglesias y Podemos son los más seguidos; y en Instagram triunfan Santiago Abascal y Vox.

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